當(dāng)前，中國鞋業(yè)市場(chǎng)的銷售通路發(fā)展先后從廠家主導(dǎo)階段、經(jīng)銷商主導(dǎo)階段到現(xiàn)在以重視消費(fèi)者為中心，以銷售渠道多樣化、效益化為方向，以自營結(jié)合經(jīng)銷為手段的階段轉(zhuǎn)變過程。據(jù)統(tǒng)計(jì)，為拓展品牌市場(chǎng)，減少費(fèi)用，縮短戰(zhàn)線，90%以上的大中型鞋業(yè)企業(yè)的銷售渠道都采取“自營+經(jīng)銷”。作為分銷主體的廣大分銷商承擔(dān)著分銷的重任。九十年代，當(dāng)時(shí)因市場(chǎng)的供求關(guān)系仍然是以供大于求，產(chǎn)品相對(duì)緊缺，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度較低，利潤(rùn)空間較高且穩(wěn)定，經(jīng)銷商的代名詞幾乎等同于高利潤(rùn)。然而隨著“微利時(shí)代”的來臨，經(jīng)銷商在效率、成本以及可控性等方面的不足日益突出，渠道效率、渠道現(xiàn)狀與企業(yè)呈現(xiàn)出脫節(jié)之勢(shì)。傳統(tǒng)經(jīng)銷商的發(fā)展態(tài)勢(shì)不容樂觀。
從20世紀(jì)90年代起的廣大經(jīng)銷商現(xiàn)已成為中國鞋業(yè)分銷市場(chǎng)的主力軍，但是隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，單位銷售利潤(rùn)的下降，銷售網(wǎng)絡(luò)的不斷拓展，傳統(tǒng)經(jīng)銷模式的也面臨著前所未有的壓力，弱勢(shì)逐步呈現(xiàn)，主要體現(xiàn)在：
1、利潤(rùn)空間減少，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)加大。許多代理商抱怨現(xiàn)在市場(chǎng)越來越難做，辛苦經(jīng)營下來卻發(fā)現(xiàn)實(shí)際利潤(rùn)值與期望值相差甚遠(yuǎn)。從而導(dǎo)致代理商經(jīng)營投資的轉(zhuǎn)向，不惜進(jìn)行不同種類的產(chǎn)品代理，如有的經(jīng)銷商同時(shí)代理不同類型的產(chǎn)品進(jìn)行多向經(jīng)營，鞋類、保健品類、服飾玩具類等，臆想通過多產(chǎn)品線增加贏利率，往往經(jīng)銷商規(guī)模做得不小，但贏利能力卻非常低，不少經(jīng)銷商因此而負(fù)債累累，最終形成既不能增加贏利率，又使主代理品牌區(qū)域市場(chǎng)占有率急劇下滑的惡性循環(huán)。
2、經(jīng)銷體制不全，銷售渠道冗長(zhǎng)。遲鈍的市場(chǎng)反應(yīng)能力；忠誠度下降、信用度降低；普遍存在著不同程度的投機(jī)性、功利性和短期性；自身經(jīng)營管理素質(zhì)和能力參差不齊，營銷網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量差異性大，缺乏統(tǒng)一布局性；銷售渠道繁雜，有商場(chǎng)經(jīng)銷、連鎖專賣、區(qū)域總代理、二級(jí)批發(fā)等渠道，但各個(gè)渠道間缺乏的有機(jī)聯(lián)系，市場(chǎng)維護(hù)能力薄弱。
3、廠商缺乏信任，再發(fā)展和可控性矛盾激化。傳統(tǒng)經(jīng)銷商的市場(chǎng)經(jīng)營出發(fā)點(diǎn)是：追求短期效益、利潤(rùn)最大化，在最短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)更多的贏利；而公司的經(jīng)營出發(fā)點(diǎn)是：追求長(zhǎng)期效益、品牌可持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)品牌社會(huì)效益的最大化和品牌價(jià)值的遞延化。經(jīng)營出發(fā)點(diǎn)的大相徑庭是影響廠商合作的主要鴻溝，如果銜接不妥，就會(huì)造成經(jīng)銷商對(duì)公司決策的抗拒性和執(zhí)行過程的隨意性，對(duì)公司產(chǎn)品、物流和政策的抱怨日益增加，公司和品牌的信任度也隨之弱化。同時(shí)，一些經(jīng)銷商經(jīng)營一段時(shí)間后，渴望有新的市場(chǎng)拓展空間和再發(fā)展平臺(tái)，這與企業(yè)對(duì)網(wǎng)絡(luò)可控性又產(chǎn)生新一輪矛盾，這也是很多經(jīng)銷商轉(zhuǎn)向投資的重要原因。
4、組織結(jié)構(gòu)單一，營銷觀念滯后。傳統(tǒng)代理商以貨源組織和物流諸環(huán)節(jié)為首要職責(zé)，在功能上體現(xiàn)出更多的產(chǎn)品組織、配送職能。比較多關(guān)注研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和產(chǎn)品本身的競(jìng)爭(zhēng)力，而非常少去了解目標(biāo)顧客的真實(shí)需求。經(jīng)銷商脫離了其存在的本質(zhì)（做市場(chǎng)的功能），在表現(xiàn)形式上，很多操作空間較大的經(jīng)銷商，往往沒有根據(jù)市場(chǎng)多樣化、細(xì)分化和功能化的特點(diǎn)，進(jìn)行有效的人力資源配置和系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的建立，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式： 代理商管理+店長(zhǎng)執(zhí)行+導(dǎo)購員分銷
這種粗放型的管理模式已經(jīng)很難在管理同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)脫穎而出，最大的弊病是代理商無法兼顧“財(cái)務(wù)、物流、市場(chǎng)調(diào)研、維護(hù)、信息收集、整理、促銷”等諸多環(huán)節(jié)，整合營銷勢(shì)單力薄，最后搞得身心疲憊，市場(chǎng)效益卻無法快速提升，操作空間日益萎縮。
5、企業(yè)市場(chǎng)定位模糊，后續(xù)支持力度不夠。眾所周知，制鞋行業(yè)是勞動(dòng)密集型行業(yè)，以面向大眾消費(fèi)為主要消費(fèi)特點(diǎn)，消費(fèi)市場(chǎng)的面既有廣度又不缺乏深度，眾多制鞋企業(yè)在生產(chǎn)的同時(shí)，紛紛高扛“品牌”的大旗，搶灘廣袤無垠的銷售市場(chǎng)，特別是一些中高檔品牌，在品牌定位的目標(biāo)市場(chǎng)中一場(chǎng)刀光劍影后，發(fā)覺市場(chǎng)門檻不斷加高，競(jìng)爭(zhēng)壓力急劇膨脹，為緩解壓力，保持利潤(rùn)點(diǎn)的穩(wěn)定增長(zhǎng)，很多品牌采用了“迂回戰(zhàn)術(shù)”——進(jìn)軍二級(jí)市場(chǎng)和三級(jí)市場(chǎng)，實(shí)行深度分銷，以品牌的市場(chǎng)定位錯(cuò)位和管理戰(zhàn)線拉長(zhǎng)為代價(jià)的深度分銷，隨之也帶來系列問題：產(chǎn)品線過長(zhǎng)、消費(fèi)群體分散化、管理難度增加、物流效率降低……其中，由于管理戰(zhàn)線過長(zhǎng)，對(duì)代理商后續(xù)支持力度明顯下滑，在“市場(chǎng)跟蹤指導(dǎo)、產(chǎn)品組織、賣場(chǎng)建設(shè)、管理標(biāo)準(zhǔn)化、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、區(qū)域市場(chǎng)促銷策劃、市場(chǎng)規(guī)劃”等方面無法給予代理商充分支持，二級(jí)、三級(jí)代理商支撐不了多久就紛紛放棄經(jīng)營。同時(shí)，一級(jí)經(jīng)銷商的經(jīng)營積極性會(huì)受到很大的挫傷。 |
