最近，有企業(yè)急切地找到我們想做戰(zhàn)略管理咨詢，但是一經(jīng)了解發(fā)現(xiàn)，其公司成立剛剛兩個月，員工總?cè)藬?shù)寥寥不足十人，希望提供全套的公司戰(zhàn)略和營銷、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、業(yè)務(wù)流程等支撐體系的規(guī)劃設(shè)計，其出發(fā)點(diǎn)是確保公司成立伊始就實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理的高起點(diǎn)、高標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，特別是要完成3-5年的戰(zhàn)略規(guī)劃。
一方面，管理咨詢市場需求旺盛，增長勢頭迅猛，但是其中類似的“虛旺”占有一定比例，盲目性和跟風(fēng)效仿是主要表現(xiàn)，以至于不分企業(yè)實(shí)際的發(fā)展階段、存在問題的嚴(yán)重性與緊迫性、需求也不明晰時，就找到咨詢公司直接做全套戰(zhàn)略管理咨詢，效果自然會大打折扣。
另一方面，這種現(xiàn)象反映的是企業(yè)對戰(zhàn)略、對管理的理解存在誤區(qū)。其一，認(rèn)為未來的管理是能夠依靠全面設(shè)計規(guī)劃出來的，忽略了企業(yè)管理更多是在內(nèi)外環(huán)境變化中不斷調(diào)整適應(yīng)并自我修復(fù)而成形；其二，對戰(zhàn)略規(guī)劃的最佳制定時機(jī)理解有偏差，以為任何企業(yè)任何時候都需要做戰(zhàn)略規(guī)劃。
針對戰(zhàn)略規(guī)劃的最佳時機(jī)的基本觀點(diǎn)，首先，戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)包含內(nèi)容、程序和時機(jī)三個層面，內(nèi)容是指諸如商業(yè)模式、產(chǎn)業(yè)選擇、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能支撐戰(zhàn)略體系與應(yīng)對策略等等；程序則是指制定戰(zhàn)略規(guī)劃的流程、過程監(jiān)控、責(zé)任、權(quán)限和制定修改的規(guī)則；時機(jī)則是指何時才確實(shí)需要系統(tǒng)思考并詳細(xì)考慮戰(zhàn)略規(guī)劃，時機(jī)問題是多數(shù)企業(yè)甚至有的咨詢公司在為客戶咨詢時都忽略的問題。
企業(yè)自成立起要經(jīng)過三關(guān)，生存關(guān)、規(guī)范關(guān)和發(fā)展關(guān)。
在生存關(guān)，即是企業(yè)創(chuàng)始成立時和謀取生存機(jī)會的初級階段，該階段企業(yè)關(guān)鍵問題是解決銷售收入、保持基本財務(wù)收支平衡或現(xiàn)金流，一切經(jīng)營管理的目標(biāo)導(dǎo)向是保證企業(yè)能夠生存下去（少數(shù)探索新業(yè)務(wù)而單獨(dú)設(shè)立的公司需要考慮集團(tuán)的戰(zhàn)略導(dǎo)向除外）。這個思路必須十分明確，許多創(chuàng)業(yè)的公司在商業(yè)計劃書中描繪了極其理想的戰(zhàn)略藍(lán)圖和利潤前景，但是只要生存問題沒有得到解決，戰(zhàn)略規(guī)劃基本上是失效的。換言之，這個階段的企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃的緊迫性不強(qiáng)或者說不太需要戰(zhàn)略規(guī)劃，首要解決的是經(jīng)營問題而不是管理問題。此時的戰(zhàn)略與管理咨詢相當(dāng)于“為小孩子量身定做終身的衣服，設(shè)計未來的全部生活閱歷”，價值不大。
在規(guī)范關(guān)，企業(yè)隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)張、銷售業(yè)績、人員規(guī)模的擴(kuò)大，內(nèi)部協(xié)調(diào)的程序變得復(fù)雜，溝通成本高，新老員工的激勵考核與發(fā)展晉升都變得更加困難，內(nèi)部管理矛盾突出，梳理業(yè)務(wù)流程，建立健全規(guī)章制度，全面提升管理績效和運(yùn)營效率，加強(qiáng)規(guī)范化管理變得十分緊迫，這時規(guī)范是個“坎”，能否走出混沌和困惑，實(shí)現(xiàn)從小到大，從粗放管理向規(guī)范精細(xì)化管理轉(zhuǎn)型成為企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。換言之，這個階段的企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃的緊迫性增強(qiáng)或者說更需要戰(zhàn)略規(guī)劃，需要初步考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，明晰思路，界定大致方向，同時，迫切需要全面提升內(nèi)部管理，改進(jìn)管理效率，首要解決的是管理問題而不是經(jīng)營問題。業(yè)界的華立控股、華為都有類似的成功經(jīng)歷。
在發(fā)展關(guān)，企業(yè)發(fā)展經(jīng)過規(guī)范性、系統(tǒng)性整理后，進(jìn)入相對成熟的穩(wěn)定期，可能各種問題都不是十分突出，暴露出的問題都存在極強(qiáng)的內(nèi)在依存性。其規(guī)律是問題出現(xiàn)的表象是看似孤立分散的、線性而不系統(tǒng)的，但實(shí)質(zhì)上，所有的問題內(nèi)在依存性是高度統(tǒng)一的，關(guān)聯(lián)性是十分密切的。要逐一解決難度很大，往往會“按下葫蘆飄又起”，治標(biāo)不治本。所以必須全面診斷，系統(tǒng)思考，梳理出問題的輕重緩急和優(yōu)先次序，明確各類問題的邏輯因果關(guān)系，在關(guān)鍵問題和源頭問題上發(fā)力，重點(diǎn)牽引，然后進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，探究核心競爭力的培養(yǎng)和形成，指引共同遠(yuǎn)景，分解職能戰(zhàn)略和實(shí)施時間表，完成系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃與設(shè)計。換言之，此時的戰(zhàn)略規(guī)劃才是最重要、最突出、最緊迫、最關(guān)鍵的問題，惟其如此才能為企業(yè)長遠(yuǎn)的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)，找到方向和發(fā)展路徑，此時的戰(zhàn)略規(guī)劃價值巨大。
當(dāng)然，在不同發(fā)展階段的轉(zhuǎn)換過程關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型尤其要謹(jǐn)慎，戰(zhàn)略規(guī)劃需要一定的前瞻性，要把握好火候，避免錯過最佳時機(jī)，規(guī)劃過早，價值不大，規(guī)劃過遲，喪失機(jī)會。尤其要關(guān)注的是，在中國目前的市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段，企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境處于快速變化和高度不確定狀態(tài)，不同行業(yè)不同地區(qū)不同產(chǎn)權(quán)屬性的企業(yè)管理水平差異很大，特征極度多元化，戰(zhàn)略規(guī)劃的時機(jī)更要區(qū)別對待，把握個性。
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