商品管理：如何刪除滯銷品十大問題
淘汰商品，說簡單了，只要店主勤快，就能迅速起色；但它又不是一件簡單的事情，在實際工作中，零售商經(jīng)常遇到一些問題，其中包括：
1．跨品類刪除商品是中小零售企業(yè)常犯的錯誤。
對于有些小型的門店，門店管理者習慣將所有商品的前幾名和后幾名進行分析，這種全品類下的分析不僅沒有可比性，甚至難以判斷什么是滯銷商品？什么是暢銷品？
難道便利店中食用鹽的利潤沒有巧克力高，就可以淘汰它嗎？
難道某些高檔白酒的銷售數(shù)量沒有口香糖多，就可以淘汰它嗎？
跨品類的商品對比是沒有意義的，所有商品的淘汰必須是在一個品類的下進行對比。
2.如何面對刪除某個淘汰商品就是刪除品類的情況？
跟上個問題一樣，這種問題是一些習慣了“跨”品類分析的管理者常遇到的。他們在刪除某些單品后，回頭發(fā)現(xiàn)整個品類都消失了，因此產(chǎn)生上述疑問。正像程莉所說的那樣：我們要習慣用品類定位和品類角色的設定去考核品類，如果該種商品有潛質(zhì)（如：成為形象品），那么你可以思考該品類/單品的一些突破口，通過其他方式來贏得出其不意的勝利。
3．淘汰品類的處理辦法
有些門店不經(jīng)過分析，貿(mào)然就將整個品類的商品拿掉，這是不正確的。我們在進行淘汰商品的過程中，首先應當是做的就是對品類結(jié)構(gòu)進行再次認定和調(diào)整，然后變更門店的品類計劃。
例如：由于某品類商品在整個消費品市場份額在不斷下滑，同時在該門店內(nèi)的銷售也長期徘徊在比較低的數(shù)量和利潤水平上。門店需要經(jīng)過全方位考評和消費者購物籃分析（Market-basket analysis）才能決定：是否該品類對于消費者的吸引力在不斷減少，是否整個品類的商品正在逐步退出市場。然后，再決定是否刪除品類。
此時，該品類下的商品可能面臨全部被淘汰掉。其中包括該品類的品類首領（category captain），這種商品的銷售曾經(jīng)是門店的暢銷商品，但是現(xiàn)在正在不斷的沒落，銷售不見太多好轉(zhuǎn)。但這不影響淘汰整個品類的決定。
其次是有些面臨淘汰的品類中的商品經(jīng)過商品定位、包裝、形象、價格等多方面的調(diào)整后，獲得了銷售的新生。這種情況通常是已經(jīng)脫離了原有的品類的定義和判定，所以此時的新商品應該重新劃分品類，不應當屬于原先的經(jīng)營品類。
4.關注滯銷商品的銷售拉動能力
在《銷售與市場·中國商貿(mào)》2003年第12期中有一篇文章叫做《陷入死亡螺旋的中小超市》，講述的就是中小型超市面對來自外界的市場競爭，不斷追求企業(yè)的經(jīng)營利潤，將一些非重點品類進行逐一刪除，結(jié)果刪除這些陪襯性質(zhì)的商品的同時，也影響了顧客的關聯(lián)性的購物和企業(yè)最終追求經(jīng)營利潤的目標，不斷陷入了死亡的陷阱。
所以進行消費者的購物籃分析是極端必要的——必須從顧客“買了什么，又買了什么”中，了解這些品類的拉動性和關聯(lián)性。要注意：對于品類和商品的調(diào)整，零售企業(yè)不應當簡單的只是從商品的構(gòu)成表、利潤貢獻度角度去分析，同時還要根據(jù)門店的目標消費者的購物習慣和購物行為，否則，即使是大型綜合超市也可能陷入小型超市的死亡陷阱之中。
5.是否應當從銷售數(shù)據(jù)中排除某次團團購商品的大金額銷售信息呢？
在分析某種商品是否是“滯銷”時，總要分析它的銷售數(shù)據(jù)。那么，是否在銷售數(shù)據(jù)中保留超出平時銷售很多倍的特殊銷售事件？
例如某個商品在1～30日的銷售數(shù)量為3個，而在31日商品的銷售數(shù)量為100個，這個數(shù)據(jù)如果參與數(shù)據(jù)分析，那么下周就會訂貨數(shù)字就會產(chǎn)生巨大的差異。門店的庫存數(shù)量是為了保證正常的商品銷售情況，不是為了某一次的突發(fā)銷售事件而在囤積商品。因此，對于零售門店的大型團構(gòu)銷售是絕對不能參與商品的經(jīng)營分析中。
當然，當前大部分的零售軟件都會將這種異常數(shù)字予以排除在外，因為這種情況的數(shù)據(jù)保留并參與銷售分析，容易產(chǎn)生巨大的分析差異，不符合門店的實際銷售情況。
有些零售企業(yè)對于團購銷售的商品，并不是在前臺收款機的POS上進行收款結(jié)算，而是統(tǒng)一由門店的客戶服務部或者團購服務部門進行相關的服務，并將其團購脫離正常的數(shù)據(jù)類型進行銷售統(tǒng)計。因此也使團購數(shù)據(jù)不會出現(xiàn)在“滯銷”判斷中。
6.是否為了某個固定購買某個滯銷商品的大客戶而保留商品位置呢？
在零售企業(yè)的門店中，有些時候，會遇到這樣一個尷尬的局面：該種商品的正常銷售不是很好，一直是處于淘汰的邊緣，但是有一個固定的大客戶會定期對其購買。
基于這種情況，門店應當從三個方面進行分析解決：
其一，從商品的自身角度發(fā)現(xiàn)銷售潛力，這個商品是否具有可擴大銷售的特點，能否吸引更多的消費者購買？是否能夠通過銷售該種商品拉動其他商品的銷售？
其二，從消費者的角度出發(fā)，這種商品能夠滿足消費者的哪些需求？門店內(nèi)是否有可替代的商品？
其三，該集團客戶的消費能力是多少？門店能否通過該種商品獲得一定的利益？
在通過上述的評估之后，如果通過商品的分析找出改變商品銷售的突破點，那么這是最好的現(xiàn)象。如果不成功，門店通過介紹比較暢銷的可替代品改變消費者的消費習慣，從而達到平穩(wěn)調(diào)整商品品類結(jié)構(gòu)的目的。
下策就只有合理評估消費者的消費能力和績效，選擇是否放棄該客戶。如果門店需要繼續(xù)服務該客戶，那么可以通過了解客戶的需求情況，根據(jù)客戶的周期性需求規(guī)律，直接由配送中心（如果是廠商發(fā)貨，容易影響到零售終端的利益）發(fā)貨到客戶辦公地址進行驗收，這樣既不影響門店的單位銷售業(yè)績，也能夠保住這個重要的零售客戶。
貼塊：針對大型消費客戶的RFM模式分析
在評估和判斷該客戶的購買績效時，我們可以參考RFM模式。R（Recency）表示客戶最近一次購買的時間有多遠，F(xiàn)（Frequency）表示客戶在最近一段時間內(nèi)購買的次數(shù)，M（Monetary）表示客戶在最近一段時間內(nèi)購買的金額。
最近一次消費意指上一次購買的時候——顧客上一次是什么時候來店里、在你的超市買牛奶最近的一次是什么時候。
最近才買你的商品、服務或是光顧你商店的消費者，是最有可能再向你購買東西的顧客。再則，要吸引一個半個月前才上門的顧客購買，比吸引一個半年多以前來過的顧客要容易得多。這里所蘊涵的營銷哲學就是——與顧客建立長期的關系而不僅是賣東西，會讓顧客持續(xù)保持往來，并贏得他們的忠誠度。
