做小企業(yè)比較容易，做大企業(yè)也比較容易，但把小企業(yè)做大的過程很不容易。小企業(yè)做大的過程，既不能克隆原有的模式，也不能照抄大企業(yè)的營銷模式，小企業(yè)做大需要一種過渡模式。盡管不同行業(yè)的小企業(yè)差異巨大，盡管隔行如隔山，但在營銷領(lǐng)域卻顯示驚人的共性，隔行不隔理。
廣種薄收還是市場聚焦
案例：一家小企業(yè)的年銷售額只有500多萬元，業(yè)務(wù)員只有10多人，但其市場卻遍布全國25個省。其中一名業(yè)務(wù)員有60多個市（縣）級經(jīng)銷商，平均每年拜訪一次經(jīng)銷商的功夫都沒有。這樣的營銷布局，企業(yè)能夠長大嗎？
診斷：中小企業(yè)經(jīng)常“集體無意識”地犯一項共同的錯誤，即在做市場時遍地撒網(wǎng)、廣種薄收。這項錯誤不僅一個人會犯，一個企業(yè)的眾多營銷人會犯，中小企業(yè)也會集體犯這項錯誤。這項集體錯誤源于中小企業(yè)期望通過廣種薄收來尋找心理安全感，然而，這種“東方不亮西方亮”所虛構(gòu)出來的安全感從來不可能真正實現(xiàn)。真正的營銷安全感來源于市場地位，只有在局部市場獲得前三位的市場地位，才能贏得對手的尊重，并獲得真正的安全感。
根據(jù)企業(yè)在市場的地位，我們把企業(yè)分為三類：強龍（行業(yè)龍頭企業(yè)）、地頭蛇（區(qū)域強勢企業(yè)，有根據(jù)地市場）、地龍（又稱蚯蚓，指有銷量但沒市場地位的企業(yè)）。真正有穩(wěn)定市場地位的企業(yè)是“強龍”和“地頭蛇”。中小企業(yè)如果不能迅速從“地龍”變成“地頭蛇”，就永遠做不大。
在毛澤東建立井岡山根據(jù)地之前，瞿秋白、李立山也曾經(jīng)采取過“遍地撒網(wǎng)、四處出擊”式的革命政策，然而只有毛澤東的根據(jù)地政策真正為中國革命奠定了基礎(chǔ)。紅色根據(jù)地的市場學(xué)意義就是“壟斷一個區(qū)域市場”，在區(qū)域市場建立“紅色政權(quán)”。紅色根據(jù)地能夠擊潰敵軍數(shù)倍數(shù)十倍的圍剿，就在于它有堅強的“市場地位”。
中小企業(yè)的生存之道就是建立根據(jù)地，然后復(fù)制根據(jù)地，最后把根據(jù)地連成片。我們在為一家中小食品企業(yè)咨詢時，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)原來以省為單位劃分市場，派幾個業(yè)務(wù)員去開發(fā)，雖然有一定銷量，但很不穩(wěn)定。我們認(rèn)為該企業(yè)的規(guī)模根本不足以經(jīng)營省級市場，于是確定了三步走的策略：
第一步，建立市場根據(jù)地。
基本策略是：以縣為基本營銷單元，一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)地做市場，做成縣級市場的老大。
第二步，將縣級根據(jù)地連成片，成為區(qū)域強勢品牌。
當(dāng)在幾個縣同時成為龍頭后，就可以發(fā)揮根據(jù)地之間的協(xié)同效應(yīng)，并具備了做區(qū)域強勢品牌的基礎(chǔ)。
第三步，在眾多市場復(fù)制第一、第二步，最終發(fā)展壯大。
根據(jù)地策略又稱為市場聚焦策略，或稱珠穆朗瑪策略。中小企業(yè)可能在全國市場默默無聞，但只要成為區(qū)域龍頭，就可以在區(qū)域市場像珠穆朗瑪峰一樣有名�，F(xiàn)代市場是勝者通吃的市場，市場地位是生存的基礎(chǔ)，有銷量沒市場地位不可能長期立足。勝者通吃的邏輯就是：老大吃肉，老二啃骨頭，老三喝湯，其余的喝西北風(fēng)。
在為一家年銷量不足5萬噸的小型啤酒企業(yè)咨詢時，我們問老總：“你們在哪個縣銷量排名前三名？”老總回答：“沒有。”我們告訴老總：“一個縣的啤酒市場容量大約為1萬～2萬噸，只要扎扎實實做好幾個縣，就能實現(xiàn)5萬噸的銷量，而你們現(xiàn)在卻做了50多個縣，還不如集中精力做好幾個縣，把幾個縣做成根據(jù)地市場，然后再擴張。”
低價是否更有利
典型現(xiàn)象：市場上賣得最差的產(chǎn)品，通常也是價格最低的產(chǎn)品。
診斷：中小企業(yè)沒有品牌優(yōu)勢，只有通過低價競爭。這又是一些中小企業(yè)的“集體錯誤”。我們的實證研究表明，價格戰(zhàn)對品牌知名度高的企業(yè)有用，而對品牌知名度低的企業(yè)無用。我們曾經(jīng)跟蹤過一些行業(yè)，價格最低的產(chǎn)品通常也是銷售最差的產(chǎn)品。
營銷界對消費者的最大誤解就是“消費者愿意買便宜的產(chǎn)品”，而實質(zhì)卻是消費者愿意購買“占便宜”的產(chǎn)品。便宜的產(chǎn)品如果不能給消費者占便宜的感覺，消費者也不會輕易購買。知名度高的產(chǎn)品之所以降價策略有效，首先因為它是知名產(chǎn)品，消費者認(rèn)為它應(yīng)該值錢，如果它的價格又低，消費者就有“占便宜”的感覺。中小企業(yè)的知名度低，如果產(chǎn)品價格也很低，消費者就會認(rèn)為它不值錢，不會得出“占便宜”的感覺。
價格策略成功的關(guān)鍵不在于高價或低價，而在于營造感覺價格與實際價格的落差。只有當(dāng)消費者對產(chǎn)品的感覺價格與實際價格有落差，才會有“物美價廉”的感覺，產(chǎn)品才會受到消費者的追捧。
中小企業(yè)在價格運作上，“高價低成交”是比較有效的操作模式。“高價”是用于定位的，用來反證產(chǎn)品好。消費者的概念是“一分價錢一分貨”，而不是“一分貨一分價錢”。“低成交”就是消費者在購買時，把實際價格降下來，比如通過促銷等方式。“高價低成交”的目的就是給消費者“占便宜”的感覺。
對中小企業(yè)，低價是一劑毒藥。低價不僅會在產(chǎn)品上市初期就給人“不是好貨”的印象，還會侵蝕企業(yè)的操作空間。因為低價把企業(yè)逼上絕路時，廣告費、促銷費都沒有出處，市場自然無法活躍。根據(jù)我們的經(jīng)驗，在商超最暢銷的產(chǎn)品，通常不是品牌知名度最高的產(chǎn)品，也不是價格最低的產(chǎn)品，而是市場表現(xiàn)最活躍的產(chǎn)品。市場活躍主要靠高價創(chuàng)造操作空間。
終端銷售：機會還是威脅
典型現(xiàn)象：面對超級終端這些龐然大物，中小企業(yè)不敢進、不會進、進不起。
診斷：大賣場、連鎖超市等超級終端的出現(xiàn)，被大多數(shù)營銷人認(rèn)為有利于大企業(yè)，似乎只有大企業(yè)比較容易跨過超級終端的高門檻，大批中小企業(yè)被超級終端的門檻擋在外面。其實，只要透過現(xiàn)象看清本質(zhì)，就可以發(fā)現(xiàn)超級終端恰恰是中小企業(yè)的機會。
超級終端的商業(yè)品牌具有強大的影響力，以至于出現(xiàn)商業(yè)品牌覆蓋制造商品牌的現(xiàn)象。基于消費者對商業(yè)品牌的信任，“愛屋及烏”式地擴展至所有品牌，“只要進入超級終端的產(chǎn)品，都是可信的”。這種心理可以延伸至所有中小企業(yè)的產(chǎn)品，這種品牌覆蓋現(xiàn)象有利于中小企業(yè)。
超級終端的貨架空間大，對品牌和品種的容納能力強。傳統(tǒng)終端每個品類可能只選擇二三個強勢品牌，超級終端卻可以每個品類容納幾十個幾百個品牌，這使中小企業(yè)的產(chǎn)品有更多的上架機會。
中小企業(yè)由于資源有限，無力進行大投入的宣傳推廣。超級終端的出現(xiàn)，使中小企業(yè)可以派出導(dǎo)購人員進行高密度現(xiàn)場推廣，由于現(xiàn)場推廣的費用支出屬于“邊銷售邊支出”，解決了中小企業(yè)宣傳推廣資源不足的問題。
中小企業(yè)與超級終端規(guī)模的不對稱性，促生了一批專門替中小企業(yè)做超級終端的經(jīng)銷商，這些代理商的出現(xiàn)，不僅解決了中小企業(yè)做超級終端的費用問題，也解決了中小企業(yè)做超級終端經(jīng)驗不足的問題。
以前，通路的下移空間很大，中小企業(yè)有比較大的操作空間。隨著通路下移至極限，中小企業(yè)的通路操作空間受到壓縮。中小企業(yè)不應(yīng)將超級終端當(dāng)作威脅，而應(yīng)當(dāng)作機會。
做品牌還是做銷量
典型現(xiàn)象：中小企業(yè)的業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商在總結(jié)業(yè)績不佳的原因時，往往要帶上一句“品牌知名度不高”。
案例：一家白酒企業(yè)，接受一家廣告公司的建議：欲做銷量，先做品牌；欲做品牌，先做廣告。企業(yè)投資1千多萬元做了廣告，產(chǎn)品照樣賣不動。廣告公司說投入還不夠，又追加投入1千多萬元，產(chǎn)品還是賣不動。企業(yè)問廣告公司怎么辦，廣告公司說：花這么多錢都沒效果，我還能有什么辦法？
診斷：上世紀(jì)90年代末，當(dāng)品牌成為營銷主流詞匯，以至不談品牌就似乎沒有品位時，我們就提出過“不做品牌做銷量”、“不是名牌也暢銷”的思路，讓那些陷于品牌迷思中的營銷人猛然醒悟，給沒有做品牌資本和能力的企業(yè)指出了一條生存之路。
銷量是名牌的原因還是結(jié)果？一般人認(rèn)為品牌是產(chǎn)品暢銷的原因，實際恰恰相反，品牌是產(chǎn)品暢銷的結(jié)果，品牌的載體是產(chǎn)品而不是傳播媒體。中小企業(yè)微小的銷量根本不足以承載做品牌的巨額投入。不少陷于品牌迷思的中小企業(yè)就因為在品牌領(lǐng)域的過度投入而曇花一現(xiàn)。一家銷售額10億元的企業(yè)可能很輕松地承擔(dān)2000萬元的品牌投入，而一家銷售1億元的中小企業(yè)甚至無力承擔(dān)1000萬元的品牌投入，甚至不能奢望品牌效應(yīng)新增的銷量承擔(dān)如此巨大的投入。
通過媒體大投入，在短期內(nèi)做成全國知名品牌，很多企業(yè)走這條捷徑獲得了短期成功，也刺激了眾多中小企業(yè)躍躍欲試。但對這些品牌暴發(fā)戶的跟蹤研究表明，走品牌捷徑的企業(yè)大多在幾年后走向衰亡，以至于我們很難找出例外者。
我們不反對品牌，但反對刻意“做品牌”。
中小企業(yè)做大的過程，就不能再滿足于“不做品牌做銷量”，更不能急于成為品牌暴發(fā)戶。作為過渡，中小企業(yè)發(fā)展過程中必然經(jīng)歷一個構(gòu)建區(qū)域強勢品牌的過程。區(qū)域強勢品牌是走向全國強勢品牌的起點，其投入額度也在中小企業(yè)能力承載范圍之內(nèi)。奶制品、白酒、啤酒等行業(yè)的區(qū)域強勢品牌讓那些強勢品牌也無能為力�！ �
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