諾奇前幾年的做法顯得非常保守。一開始，開店只集中在福建，后來擴張到長江以南的地區(qū)，在很長一段時間，諾奇都沒有跨過長江的打算，而且，所有的店面丁輝都堅持直營模式。
相對于晉江的一些服裝品牌，諾奇時裝也算是創(chuàng)辦比較早的，唯一不同的是這是一個渠道品牌。其董事長丁輝在創(chuàng)辦第一家店時，就提出了“堅持8%的利潤”，這在追求高利潤的服裝行業(yè)來講，是一種很不主流的做法。
相對于那些大規(guī)模擴張、全國加盟店遍地開花的服裝品牌，諾奇前幾年的做法顯得非常保守。一開始，開店只集中在福建，后來擴張到長江以南的地區(qū)，在很長一段時間，諾奇都沒有跨過長江的打算，而且，所有的店面丁輝都堅持直營模式。對于這個策略，丁輝在接受記者采訪時表示，開始采取的區(qū)域品牌戰(zhàn)略是有原因的，長江以南地區(qū)氣候特征比較接近，這對于采取應(yīng)季訂單模式的諾奇來說，比較容易操作。另外，長江以南地區(qū)消費者在尺碼、顏色、款式、喜好方面也比較接近。集中在長江以南地區(qū)開店，比較容易管理。而且在集中下訂單、集中采購以及貨物配送方面物流成本也比較低。
諾奇很少打廣告，丁輝認為，要想短期內(nèi)迅速擴張，打廣告是個好的方式，但是如果是長期規(guī)劃，就需要各方面配合起來。如果找不到一個使每個店都能贏利的模式，擴張?zhí)熘荒芴嵩伊俗约旱钠放啤?br />
開始聚焦區(qū)域發(fā)展，諾奇并不是只想做區(qū)域品牌，而是不停地摸索開店的經(jīng)驗，培訓(xùn)人才，以及與供應(yīng)商磨合。比如在供應(yīng)鏈管理方面，諾奇的穩(wěn)定供應(yīng)商達到80%，另外20%是動態(tài)的，會被淘汰的。
企業(yè)戰(zhàn)略管理專家劉海峰表示，企業(yè)要想穩(wěn)健發(fā)展就必須將雞蛋放在同一個籃子里。他認為諾奇開始的戰(zhàn)略正是將雞蛋放在同一個籃子里。不分散戰(zhàn)線，專注于一個地區(qū)，專注于性價比。一個穩(wěn)健發(fā)展的例子是國內(nèi)快餐品牌真功夫，其老總蔡達標在珠三角地區(qū)開了多家真功夫，積累了一定的資本之后，也遇到了不同程度的誘惑。而他只專注于自己的快餐行業(yè)，對其他的投資概不過問。真功夫品牌有了一定的知名度之后，不少的加盟者拿著錢希望加盟。而蔡達標的要求是，始終堅持只開直營店，目前真功夫的連鎖店超過200家。
“慢”是為培養(yǎng)人才做準備
諾奇在“店長工程”中規(guī)定，如果1名店長助理培養(yǎng)不出2名店長助理，將不能晉升為店長；一名店長培養(yǎng)不了2~3名店長就不能升任區(qū)域經(jīng)理；一名區(qū)域經(jīng)理培養(yǎng)不成功另一名區(qū)域經(jīng)理，也決不可能成為大區(qū)經(jīng)理或者分公司老總。
劉海峰認為，一個企業(yè)擴張速度不是一種想當然的結(jié)果和好大喜功的產(chǎn)物，而是要建立一種發(fā)展的模式。針對這種模式而建立完美的管理系統(tǒng)和優(yōu)秀的管理團隊，杜絕任何由管理而來的漏洞和瑕疵。有些企業(yè)之所以在快速奔跑中跌倒主要原因不僅僅是太快，也不僅是模式不對，而是在與發(fā)展模式配套的管理系統(tǒng)沒有完善的前提下盲目求快。比如襯衫直銷品牌PPG，靠廣告迅速做大了銷量。但后來后勁發(fā)展不足，其癥結(jié)不在于模式，而在于其管理系統(tǒng)沒有與其速度很好地匹配。
劉海峰指出，PPG襯衫雖然廣告鋪天蓋地，但是往往購買了一次的消費者很難再購買第二次，原因是其質(zhì)量并沒有讓消費者形成忠誠度。PPG發(fā)展速度最快時，每天的銷量達萬件以上，如此大的銷量需要對接的人力資源不僅僅是呼叫中心的人員，更重要的是供應(yīng)商管理系統(tǒng)，這個系統(tǒng)包括品類管理、質(zhì)量檢驗等管理人才，這是非常重要的。
另一方面，PPG無店鋪模式使得消費者將更多的負面情緒通過網(wǎng)絡(luò)來發(fā)泄。而針對此種直購模式的危機管理顯然不是外聘一家公關(guān)公司就能解決的。無論質(zhì)量問題還是危機處理問題抑或是與供應(yīng)商關(guān)系問題，這些都需要相應(yīng)的管理人才和管理體系。但是在人才儲備還沒有形成、應(yīng)對各種情形的管理體制還沒有建立的情況下，大量的廣告帶動了大量的銷量，而相應(yīng)的管理卻沒有跟上。蘿卜快了不洗泥，自然就埋下了隱患。
與PPG相反，諾奇的模式則顯得很保守，在2000年前后，很多服裝品牌的加盟店都在全國遍地開花，然而在1997年~2001年這4年間，諾奇僅僅做了一家店鋪，即使到了2004年，仍舊保持著6家店鋪的數(shù)量。按常理來說，這不是一個服裝企業(yè)通常的發(fā)展速度。為什么不一年開幾十家店？丁輝有著自己的戰(zhàn)略布局。原來，諾奇在起初開店時是要建立一套可以復(fù)制的系統(tǒng)。從店面選址到店員培訓(xùn)，一點點地健全管理體制。只有各方面資源具備了，才能開始規(guī)模復(fù)制。其中重要的資源就是人力資源。
“如果我計劃下一年開100家店，那這100家店的店長一定是在上一年已經(jīng)準備好了。”丁輝表示。在初期的摸索中，諾奇的人才培養(yǎng)模式清晰起來。比如，諾奇明年上半年，需要開30家店，這就要求屆時將必須出現(xiàn)30名合格的店長，為此在前一年，至少要找到40人~50人作為諾奇的儲備干部。1個店有10個員工，30個店招聘人數(shù)要達到300名以上。
在諾奇的人才復(fù)制過程中，“以老帶新”、“人員晉升與人才培養(yǎng)掛靠”等方法成為其特點。培訓(xùn)后期的學(xué)習(xí)，是讓新進的人員進入老店進行實操的演練。一旦諾奇有新店開張，將會調(diào)配店里5~6名老員工過去，并且讓新人中上手比較快的學(xué)員也參與到新店的發(fā)展中。等到這一批新的學(xué)員成熟了，新店也開得比較穩(wěn)定了，諾奇又會撤一部分老店員回來，再把新的補充進去。把大家混合在一個店里，“以老帶新”。
隨后，由于諾奇開店的速度快了，人才的需求越來越緊迫。于是，諾奇在“店長工程”中規(guī)定，如果1名店長助理培養(yǎng)不出2名店長助理，將不能晉升為店長；一名店長培養(yǎng)不了2~3名店長就不能升任區(qū)域經(jīng)理；一名區(qū)域經(jīng)理培養(yǎng)不成功另一名區(qū)域經(jīng)理，也決不可能成為大區(qū)經(jīng)理或者分公司老總。
由于有獎勵方案，也有處罰措施，并配以嚴密的培訓(xùn)和檢測系統(tǒng)，諾奇開店速度越來越快了，但是卻并不會出現(xiàn)人才短缺，或者管理跟不上的問題。
