渠道競爭的實(shí)質(zhì)，其實(shí)是背后的供應(yīng)鏈競爭。在提升產(chǎn)品品牌知名度上，渠道能起到很有效的作用，但要提升品牌美譽(yù)度，則要靠渠道及其背后供應(yīng)鏈的合力。
本土服裝企業(yè)的核心競爭力在哪里？
按照常規(guī)思路，應(yīng)該在品牌上，在產(chǎn)品創(chuàng)新上，在技術(shù)上。但是現(xiàn)在，越來越多的國內(nèi)企業(yè)開始意識到渠道的重要性，甚至認(rèn)為渠道更為關(guān)鍵，“渠道為王”。
雅戈?duì)柤瘓F(tuán)股份有限公司董事長李如成就認(rèn)為：“做服裝最重要的是品牌和渠道，最有價(jià)值和生命力的企業(yè)核心在于渠道。”七匹狼公司董事長周少雄也說：“七匹狼不愿意成為一個(gè)最大的服裝制造企業(yè)，而要成為中國最大的服裝零售和批發(fā)企業(yè)。”
2007年，七匹狼把增發(fā)募資來的近6億元，再加上自有資金湊成10億元全部投進(jìn)渠道，打造“男士生活館”。此前幾個(gè)月，雅戈?duì)柊褱p持股票收益中的3億元投入到購買終端店面中。從1990年代開始，雅戈?duì)栍糜谫徶娩N售終端店面的資金已經(jīng)超過17億元。
今年8月，上海的美特斯邦威(以下簡稱“美邦”)也加入“渠道戰(zhàn)爭”，將上市所募集資金的“85%用于店鋪(渠道終端)開設(shè)，15%用于投資IT平臺構(gòu)建B2C網(wǎng)絡(luò)渠道”。美邦在全國已有專賣店2 211家。此次募集資金用于建設(shè)68家店，其中31家為直營旗艦店和形象店，37家為加盟旗艦店和戰(zhàn)略性加盟店。
除了這幾個(gè)大手筆，海瀾之家、杉杉、波司登等眾多服裝企業(yè)，也以不同力度和方式，加大渠道的投資和建設(shè)力度。那么，渠道對于中國服裝企業(yè)到底意味著什么呢？如何有效展開渠道競爭？渠道競爭的實(shí)質(zhì)又是什么呢？
沒有渠道就沒有品牌
本土服裝企業(yè)開始如此在意渠道，既是競爭使然，也是因?yàn)樗麄兌荚趯?shí)踐中思考清楚了幾個(gè)關(guān)系。
一是跟隨型產(chǎn)品與市場控制的關(guān)系。本土服裝企業(yè)幾乎都處在跟隨國外同類產(chǎn)品技術(shù)的狀態(tài)，產(chǎn)品同質(zhì)化很嚴(yán)重。只有建立自己的渠道，才能保證把產(chǎn)品送達(dá)市場。否則，很容易失去對市場的控制，造成被動。
中國是一個(gè)外資品牌看好并紛紛進(jìn)入的市場，無論是在與品牌、技術(shù)占優(yōu)的外資服裝的競爭中，還是在與同質(zhì)化嚴(yán)重的本土服裝的爭奪中，渠道開始成為決定勝負(fù)的一個(gè)關(guān)鍵。那些在渠道上動手較早并舍得投入的本土企業(yè)，已經(jīng)開始獲得收益，它們并沒有因?yàn)橥赓Y的進(jìn)入而喪失領(lǐng)地。2007年的數(shù)據(jù)顯示，本土品牌男西裝、女性內(nèi)衣等，在市場份額上就遙遙領(lǐng)先于外資及港資、臺資品牌(圖1)。
二是市場需求與生產(chǎn)銜接的關(guān)系。通過渠道，企業(yè)不僅能銷售產(chǎn)品，還能與消費(fèi)者零距離接觸、收集一手的市場信息。由此，企業(yè)間渠道的競爭，已經(jīng)不僅僅是終端門店數(shù)量、大小等的競爭，而是沿門店往上至企業(yè)整個(gè)供應(yīng)鏈的競爭。通過門店，大家都能捕捉市場信息，但是，如何靈敏準(zhǔn)確地應(yīng)對信息并最終反饋給市場，則考驗(yàn)各家供應(yīng)鏈的功夫。
三是渠道與品牌的關(guān)系。“沒有渠道就沒有品牌”，說這話的是雅戈?duì)柤瘓F(tuán)股份有限公司副總經(jīng)理，寧波雅戈?duì)柗椨邢薰究偨?jīng)理陳志高。在這位雅戈?duì)栔鞴茕N售的大將看來，品牌的基礎(chǔ)首先是銷量，“無法想象，哪個(gè)品牌沒有終端，能成為最大的品牌”。
陳志高的“理論”，是在雅戈?duì)柤捌渫峭袑κ稚忌家欢〞r(shí)期內(nèi)的渠道實(shí)踐中提煉出來的。杉杉曾經(jīng)一度以37%的市場份額領(lǐng)跑中國男西裝市場，但2000年以后，這個(gè)位置被雅戈?duì)柸〈�。從此以后，雅戈�(duì)栆宦奉I(lǐng)先，而杉杉則以較大懸殊落為市場第三。根據(jù)中華全國商業(yè)信息中心的數(shù)據(jù)，2007年度男西裝全國市場綜合占有率排名第一的雅戈?duì)�，占有率�?2%，而杉杉的占有率則為4%(下頁圖2)。雅戈?duì)柡蜕忌迹@一對同城同行之間之所以出現(xiàn)這樣的調(diào)換，并持續(xù)到現(xiàn)在沒有逆轉(zhuǎn)，在很大程度上就是因?yàn)樗鼈冊?999年以后采取了不同的渠道策略。
渠道之道
正是對渠道策略的迥異理解，導(dǎo)致了差異的市場結(jié)果。
原杉杉股份有限公司董事長，現(xiàn)杉杉投資控股有限公司董事局主席鄭永剛認(rèn)為，服裝企業(yè)自建渠道的產(chǎn)供銷一體化模式是短缺經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，當(dāng)市場進(jìn)入買方市場時(shí)，已經(jīng)不再適用。
成立于1992年的杉杉，發(fā)展到1999年初時(shí)，已經(jīng)擁有了一個(gè)完備的銷售網(wǎng)絡(luò)和渠道：遍布全國的35個(gè)分公司、2 700多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)和倉庫、3 600多名銷售人員。杉杉西服從1993年到1999年連續(xù)7年保持市場占有率第一，在很大程度上，應(yīng)該歸功于這個(gè)渠道。然而，一路領(lǐng)先的杉杉，在1999年卻忽然對自家渠道里庫存過高、效率低下、內(nèi)耗等現(xiàn)象不能容忍。它的解決之道，就是像耐克那樣，只專注于品牌經(jīng)營，把渠道外包。于是，杉杉渠道在當(dāng)年就被動手瓦解，到了2001年年底，渠道全部解體，取而代之的是70余家一級特許加盟商和幾百家二級加盟商。
但是雅戈?duì)柕睦钊绯蓞s固執(zhí)地認(rèn)為，產(chǎn)銷分離是明天的事，今天企業(yè)必須要直接面對客戶，“誰和市場最接近，誰就能掌握主動權(quán)”。于是，就在杉杉大賣渠道的同時(shí)，1998年實(shí)現(xiàn)上市的雅戈?duì)�，卻投入16億元抓直營店建設(shè)，大量購進(jìn)渠道，以至于雅戈?duì)柷澜K端最多時(shí)達(dá)到3000多家，其中包括店中店、自營店、特許加盟店等。
“有了自己的渠道以后，我們的命運(yùn)就可以自己來決定”，李如成非常看重自營渠道，他透露雅戈?duì)栐诮窈?～10年內(nèi)，都會把渠道建設(shè)和品牌建設(shè)結(jié)合起來，作為一項(xiàng)重要工程來抓。截止到2008年8月底，雅戈?duì)栕钚碌那澜K端數(shù)是1 700家，其中自營專賣店400家，特許專賣店550家，窗口商場750家。雅戈?duì)柗b產(chǎn)品71%的銷售都通過這個(gè)渠道完成。
陳志高也承認(rèn)，這樣大量購置渠道，也存在著“投入產(chǎn)出沒有達(dá)到比例”的問題。但是，他認(rèn)為很多東西要從戰(zhàn)略角度去看，“先把渠道占住了，再去考慮讓渠道價(jià)值最大化，當(dāng)然，這要在財(cái)務(wù)能承受的范圍內(nèi)。如果因?yàn)槿η蓝Y不抵債、扛不下去，也會面臨破產(chǎn)”。
憑借著自己掌握的渠道，雅戈?duì)柌粌H超越了當(dāng)時(shí)本土市場老大，而且還有效抵御了外資品牌對中國市場的沖擊。2003年前后，國內(nèi)商場發(fā)生了很大變化，很多商場從國有變成了私有，同時(shí)，大量的外資品牌進(jìn)入中國。因此，很多商場把店面讓給了外來品牌而把本土品牌清除出去。很多國產(chǎn)品牌因此而逐漸萎縮。然而，1999年大手筆建立自營店的雅戈?duì)枀s頂住了沖擊。而且，雅戈?duì)栕誀I店的規(guī)模也讓一部分商場看到它的實(shí)力并為它保留了位置。憑借著這些店面和自營店，雅戈?duì)柊具^了本土品牌最困難的2002～2005年。
從最多時(shí)的3 000家，縮減到目前的1 700家，雅戈?duì)栐谧鍪裁矗?ldquo;精簡和優(yōu)化渠道，以匹配品牌定位。”陳志高回答。那些單位面積銷售額低于標(biāo)準(zhǔn)的特許加盟店是首當(dāng)其沖被淘汰者。同時(shí)，那些位于農(nóng)村市場、超市和一些檔次不高的商場里的終端也因?yàn)榕c品牌定位不相符而被淘汰。盡管渠道終端總數(shù)在下降，但是，雅戈?duì)栕誀I店卻在增加，2006年為300家，2007年為350家。
發(fā)展到目前，雅戈?duì)栆呀?jīng)開發(fā)出一整套開設(shè)渠道終端的評估標(biāo)準(zhǔn)體系，包括店面選址、店面形象包裝、人員營銷能力、開店成本、店面盈利能力等。
持有類似理念的還有七匹狼。從1995年就開始經(jīng)營特許專賣模式的七匹狼，強(qiáng)調(diào)“根據(jù)市場情況來決定公司對代理商、加盟商的要求”。截至2008年6月底，七匹狼擁有專賣店(廳柜)數(shù)量為2 368家。
渠道之爭的實(shí)質(zhì)—供應(yīng)鏈競爭
服裝行業(yè)涉入渠道的模式有兩種：一種是從做制造延伸而來，譬如雅戈?duì)�、杉杉、紅豆、虎豹等，都是1980年代以服裝制造起家，90年代開始建設(shè)或經(jīng)營渠道；另一類是90年代中期從做品牌營銷切入，譬如美特斯邦威、以純等，外包制造，通過代工而來的產(chǎn)品貼上自己品牌后，以特許專賣的方式銷售。這類企業(yè)被稱為虛擬企業(yè)。
盡管這兩類企業(yè)曾經(jīng)經(jīng)歷了不同的發(fā)展模式，但是，它們的發(fā)展趨勢卻越來越歸于同一個(gè)方向，那就是打造能充分提升品牌、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售能力的供應(yīng)鏈競爭力。
渠道競爭的實(shí)質(zhì)，其實(shí)是渠道背后的供應(yīng)鏈競爭。SAP服裝行業(yè)顧問姜波認(rèn)為，在提升產(chǎn)品品牌知名度上，渠道能起到很有效的作用，但要提升品牌美譽(yù)度，則要靠渠道及其背后供應(yīng)鏈的合力。
追求時(shí)尚的人之所以頻頻光顧ZARA店，就是因?yàn)槟抢锬芗皶r(shí)呈現(xiàn)最前沿的時(shí)尚服飾。而支撐ZARA獲得這個(gè)品牌美譽(yù)的，不僅是其別具一格的店面布置，更重要的是一條支持產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到上市只需15天的快速反應(yīng)供應(yīng)鏈。而為了保證這樣的供應(yīng)鏈，ZARA擁有50%以上的核心制造工廠和全部的銷售直營店。
|
