商貿(mào)公司在經(jīng)營中會遇到來自各方面的困難,同時要抵御大大小小不同層面的風(fēng)險,有來自外部大環(huán)境的,也有自身經(jīng)營管理方面的。如何應(yīng)對這些困難,提高風(fēng)險防范意識,是擺在每個商貿(mào)公司面前的嚴(yán)峻課題。當(dāng)前,經(jīng)營食品的商貿(mào)公司最主要的是面對來自上游廠家的經(jīng)營風(fēng)險,以及面對下游超市倒閉壞帳所帶來的風(fēng)險。
控制上游廠家合作風(fēng)險
商貿(mào)公司市場部在選擇上游合作廠家時,要把握幾個根本原則:
一、不要把雞蛋都放在一個籃子里
商貿(mào)公司在前期經(jīng)營過程中,由于資源的局限往往先由單一品牌代理慢慢發(fā)展起來,這無可厚非。但要意識到這種操作的風(fēng)險好比是把所有的雞蛋都放在一個籃子里,如果上游品牌出現(xiàn)問題,對經(jīng)銷商來說就是致命的,所以商貿(mào)公司必須通過單一品牌的經(jīng)營,逐漸演化為多品牌并舉,向綜合經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變。在選擇相關(guān)品牌時,依據(jù)在下游商超所處部組的品類結(jié)構(gòu),來有計劃有目的的引進(jìn)上游合作廠家,根據(jù)不同品類不同廠家,相同品類不同價格帶的原則來操作,可有效降低由于上游廠家自身出現(xiàn)問題給經(jīng)銷商帶來的風(fēng)險。
二、不要將現(xiàn)款現(xiàn)貨變成先款后貨
由于上游廠家面臨原材料價格不斷上漲,人工及運輸成本高居不下。為轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險,越來越多的廠家要求代理商在商品結(jié)算上現(xiàn)款現(xiàn)貨,即代理商先匯款,廠家在收到貨款后再給經(jīng)銷商發(fā)貨。
現(xiàn)款現(xiàn)貨的操作模式無形中加劇了經(jīng)銷商的負(fù)擔(dān)也增加了經(jīng)銷商的風(fēng)險,經(jīng)銷商先打款廠家后發(fā)貨,并不是嚴(yán)格意義上的現(xiàn)款現(xiàn)貨。真正意義上現(xiàn)款現(xiàn)貨是一手交錢一手交貨,錢貨兩清。而經(jīng)銷商先打款,存在著廠家不能如期交貨的風(fēng)險,甚至有的上游廠家因為資金的短缺,在收到貨款后才組織原材料的收購、產(chǎn)品生產(chǎn)。一旦資金鏈斷裂,后果不堪設(shè)想。
作為經(jīng)銷商應(yīng)如何規(guī)避風(fēng)險呢?1、與廠家協(xié)商根據(jù)產(chǎn)品銷量收取部分保證金可減緩一定的風(fēng)險;2、有效控制現(xiàn)款操作的品牌在整體銷量globrand.com中所占比例;3、訂貨方面根據(jù)實際銷售少訂勤訂,嚴(yán)格規(guī)定廠家到貨期限;4、不貪圖小利,聽信廠家業(yè)務(wù)員一面之詞,如多打款可獲廠家額外的返點等;5、對現(xiàn)款廠家的產(chǎn)品要維持相對較高的毛利,也可抵消部分風(fēng)險。
三、代墊費用合理控制
經(jīng)銷商在與廠家合作的過程中,不可避免地要涉及到相關(guān)費用的支付問題,一般由廠家負(fù)擔(dān)的進(jìn)店條碼費、促銷費最好由廠家先行支付,如協(xié)定在帳款中扣除,一定要越及時越好。這樣一是避免資金占壓;二是沖抵的期限過長會產(chǎn)生諸多的問題,如相關(guān)廠家業(yè)務(wù)員的離職等因素造成費用無法核銷。另外,在與廠家商定相關(guān)費用時一定要有其書面簽字認(rèn)可,而不要只是口頭約定。
四、要充分考慮到售后服務(wù)
商貿(mào)公司作為生產(chǎn)廠家產(chǎn)品的代理人,不僅僅是銷售的執(zhí)行者更體現(xiàn)對產(chǎn)品服務(wù)的延伸。在和下游超市賣場合作中不可避免要涉及到退換貨問題,因此在與廠家合同談判時要充分考慮到產(chǎn)品的特性、包裝的特點,協(xié)商如何處理超市的退貨。一般操作模式為如屬產(chǎn)品質(zhì)量問題,廠家全部承擔(dān),正常的損耗可制定相關(guān)返點,在每次打款時直接扣除。經(jīng)銷商可依據(jù)此比例,將破損商品直接報損,避免積壓。
廠商合作模式及風(fēng)險評估列表如下:
規(guī)避下游商超合作風(fēng)險
商貿(mào)公司在與下游超市合作中的風(fēng)險主要來自于商超經(jīng)營不善而倒閉,造成貨款無法回收。每年各地區(qū)都有相關(guān)超市倒閉累及經(jīng)銷商的報道,尤其是當(dāng)前,席卷全球的金融風(fēng)暴已開始波及到實體經(jīng)濟(jì)的時候,誰也無法料到下一個倒下者?而目前的社會環(huán)境,在商超倒閉事件中,供貨商的利益往往是被有關(guān)部門最后考慮的。
那么商貿(mào)公司應(yīng)如何在現(xiàn)階段提高風(fēng)險防范意識呢?
一、通過財務(wù)分析,建立預(yù)警機(jī)制
商貿(mào)公司在與下游超市合作中,瞻前顧后、心存僥幸都是不可取的,要建立相應(yīng)的財務(wù)預(yù)警機(jī)制。首先,要對超市合同條款進(jìn)行研究,做帳齡分析。例如:一家每月銷售額為50萬的超市,帳期為60天后結(jié)款,平均毛利為20%,通過分析超市對經(jīng)銷商的資金咱占壓為100萬,相當(dāng)于10個月的毛利總額。如果其倒閉,經(jīng)銷商十個月的辛勤付出化為烏有,這只是毛利額。在目前,經(jīng)銷商各項運營費用居高不下,如換算成純利損失更為驚人。明白這個道理,在具體操作中,經(jīng)銷商要將所有超市的結(jié)款方式無論是月結(jié)或是到貨結(jié),換算為具體占壓貨款金額,按高低排序,數(shù)額越大風(fēng)險系數(shù)越高,關(guān)注度也越高。然后,財務(wù)部應(yīng)收會計按此排序,制訂《每月回款計劃表》交與公司管理者查閱,并與實際回款相對應(yīng),一旦發(fā)現(xiàn)問題,即刻解決,不得延誤。
超市每月回款計劃表:
二、銷售部門制訂具體操作流程
銷售部依據(jù)各個商超壓款金額,參考合作時間、綜合費用率、帳期、毛利率、歷史回款記錄等相關(guān)數(shù)據(jù)制訂出各類型超市相應(yīng)的操作流程:1、現(xiàn)結(jié)客戶無論合作時間長短,作為優(yōu)質(zhì)客戶,加大對其投入,提高其銷售額在總銷量中的占比,具體可安排更多的促銷,降低商品的毛利率以提高商品的競爭力;2、對帳期長、壓款數(shù)額大、綜合費用高、回款經(jīng)常延誤的超市適當(dāng)減少投入,無論其名氣有多高、影響有多大一定作為重點防范對象,因為此類型超市一定會四處盲目擴(kuò)張,資金鏈相對緊張,通過壓供應(yīng)商的帳款來提高其現(xiàn)金流,必要時可有計劃地逐月控制對其發(fā)貨,降低銷量,將壓款金額降低到能承受的范圍,調(diào)整商品結(jié)構(gòu)用高毛利商品替代那些敏感程度高、毛利較低的商品;3、針對合作時間較長,結(jié)款信譽一直優(yōu)良的客戶,無論帳期長短,可適當(dāng)投入,在毛利率穩(wěn)定的基礎(chǔ)上,逐步提升月銷售量;4、針對經(jīng)常惡意欠款、商業(yè)信譽差的超市賣場,不能心存僥幸心理,盲目聽信超市相關(guān)人員的一面之詞,須知一個不重視自己商業(yè)信譽的超市是不會在商業(yè)競爭大環(huán)境下,找到自己的位置的,與其合作結(jié)果是悲觀的,應(yīng)當(dāng)機(jī)立斷與其劃清界限,必要時可利用法律武器保護(hù)自己。
商貿(mào)公司在與超市合作中,牢記只有在回款正常的基礎(chǔ)上提高銷售才有意義,尤其是在超市普遍壓款的今天,只有縝密分析各項相關(guān)數(shù)據(jù),建立預(yù)警機(jī)制,方能最大限度的降低合作中的風(fēng)險,絕對避免是不可能的,但商貿(mào)公司應(yīng)學(xué)會把風(fēng)險控制在一定范圍內(nèi)。
三、防微杜漸、善于收集整理各類信息
許多超市賣場在出現(xiàn)嚴(yán)重問題前,都會呈現(xiàn)一些征兆,如結(jié)款時間不斷推遲、超市采購人員各種推脫借口、門店人員流動異常、產(chǎn)品陳列混亂、部分商品出現(xiàn)斷檔,嚴(yán)重時甚至超市開始給經(jīng)銷商開具空頭支票等。這就要求商貿(mào)公司的銷售人員要有足夠的敏感性,從超市的細(xì)微變化上發(fā)現(xiàn)問題。很多大經(jīng)銷商能在超市倒閉之前全身而退,靠的不僅僅是他們有一整套風(fēng)險防范機(jī)制,更是其銷售人員有著良好的洞察力,發(fā)現(xiàn)問題,即刻采取措施。往往在商超出現(xiàn)資金鏈斷裂的前期,為穩(wěn)定供應(yīng)商,超市對那些最先采取措施的廠家還會遵守商業(yè)信譽的,目的無非是不想擴(kuò)大影響,造成連鎖反應(yīng),此時是采取行動的最佳時機(jī)。但相當(dāng)多銷售人員往往予以忽略,認(rèn)為是暫時現(xiàn)象,更有銷售人員為獎金提成,而不顧公司安危。所以,商貿(mào)公司老板除了要對相關(guān)銷售人員加強培訓(xùn),提高其風(fēng)險防范意識,還應(yīng)加強與超市的全面溝通,定期拜訪,不偏聽偏信銷售人員的一面之詞,才能做到快速反應(yīng),及時應(yīng)對。