“如果說2008年之于服裝流通行業(yè)，是檢視、是逾越、是變數(shù)、是迷霧，那2009年，更是在迷霧中尋找方向，在變數(shù)下趨利避害的關(guān)鍵一年。”
作別喧囂的2008年，回首那波瀾壯闊的365天，在服裝渠道領(lǐng)域，很多事情的發(fā)生似乎充滿了戲劇性，年初時風(fēng)頭最勁的商業(yè)“魔式”，在歲末，卻魔力散盡，悲情謝幕。但在這一起一落、一喜一悲間，“傳統(tǒng)制造型企業(yè)通過資本運作控制流通領(lǐng)域”漸成趨勢；大量“輕資產(chǎn)”、“快反應(yīng)”的商業(yè)模式與新興渠道開始層出不窮。迎合著消費需求的不斷升級，在更為擁擠的內(nèi)需市場中搏殺，使得2009年服裝渠道商關(guān)于商業(yè)“魔”式的追求，依然是一場難以落幕的戲劇。
在貿(mào)易結(jié)構(gòu)調(diào)整、大量以ＯＥＭ為主的企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)向內(nèi)需市場的2008年，服裝產(chǎn)業(yè)里的渠道變革頻繁上演。服裝渠道商爭相在一片“紅海”中創(chuàng)造“藍海”，回頭觀望，除了ＩＴＡＴ、海瀾之家，男衫直銷網(wǎng)站ＰＰＧ、Ｖａｎｃｌｅ，甚至連杉杉、雅戈爾、報喜鳥等大象級的制造企業(yè)，無不給渠道流通領(lǐng)域貢獻了新話題。而服裝專業(yè)市場，更是依托改革開放30年的契機，不甘示弱地掀起一場場新模式變革。
面對多業(yè)態(tài)、多模式興起的新商業(yè)環(huán)境，經(jīng)歷著一個又一個充滿財富夢想的“魔”式瀕臨破碎，2009年，服裝企業(yè)的渠道建設(shè)將在金融風(fēng)暴的陰影下如何逾越？在“捧殺”和“棒殺” 之間形影婆娑的商業(yè)模式，誰才是真正經(jīng)得起考驗的神奇“魔”式？
聚焦零售渠道變化
焦點一：ＩＴＡＴ模式將如何續(xù)寫？
在200７年，ＩＴＡＴ“供應(yīng)商＋ＩＴＡＴ＋商業(yè)地產(chǎn)商”的鐵三角模式被稱為“創(chuàng)舉”。但2008年，這一創(chuàng)舉都經(jīng)歷著從“追捧”到“棒殺”的可悲過程。
�。桑裕粒缘目焖籴绕穑皇钱a(chǎn)品，不是品牌，而是模式和資本。ＩＴＡＴ集團將自身的大型零售終端與上游服裝制造商、部分商業(yè)地產(chǎn)過剩店面進行了整合，構(gòu)成“產(chǎn)品－店面－銷售”的渠道模式；并推出與地產(chǎn)商實現(xiàn)銷售分成的“零鋪租”模式。這些對于都是當(dāng)前服裝產(chǎn)業(yè)來說可謂是具有顛覆意義的創(chuàng)舉。
但是拋開一切面紗來看，ＩＴＡＴ不過是銷售二、三線服裝品牌、價格相對低廉的服裝連鎖賣場，然而在它身后卻站著眾多國際頂級投資機構(gòu)，其中包括藍山基金、摩根士丹利、美林等。
但2008年以來，兩次上市遇阻的ＩＴＡＴ開始遭遇業(yè)界深刻質(zhì)疑，甚至有專家評價，ＩＴＡＴ更像是一個升級換代的服裝批發(fā)市場，營運能力實在難以承受多方面對它的厚望�，F(xiàn)在，ＩＴＡＴ在全國300多個城市，包括會員店、百貨會員俱樂部、ＦａｓｈｉｏｎＩＴＡＴ三種形式的ＩＴＡＴ門店將近800家，但大部分門庭冷落。
根據(jù)專家的分析，雖然ＩＴＡＴ找到了極具誘惑力的新商業(yè)“魔”式，吸引了資本的投入，但由于門店位置、賣場定位及貨品質(zhì)量、品牌價值等致命的零售環(huán)節(jié)未能完善，對于顧客而言，創(chuàng)新的模式依然無法顯現(xiàn)魔力，沒有從顧客錢包里掏出錢，自然也無法突破銷售額的瓶頸。
不論怎樣，走ＳＰＡ（自有商標服飾專賣店）路線的ＺＡＲＡ和Ｈ＆Ｍ在中國的熱銷已經(jīng)證明了平價時尚有多么誘人的市場。而2009年，“諾奇”、“海瀾之家”、“美特斯邦威”等中國版ＳＰＡ是越來越多，不過學(xué)得精髓還是學(xué)毛皮，是決定成敗的關(guān)鍵。
2009年，ＩＴＡＴ的神話能否續(xù)寫還是個問號，服裝流通領(lǐng)域能否誕生“國美”、“蘇寧”也不是一年半年能顯現(xiàn)的。也許還將有改頭換面的ＩＴＡＴ模式涌現(xiàn)，但非常時期，試圖與ＺＡＲＡ和Ｈ＆Ｍ爭奪市場，僅有創(chuàng)新模式，顯然是不夠的。
焦點二：直銷“魔式”持續(xù)升級？
在激烈的傳統(tǒng)渠道競爭中，經(jīng)營成本的無上限增加，經(jīng)銷商、代理商的管理難題，國外品牌對商業(yè)空間的搶占，都困擾著很多本土服裝品牌的發(fā)展。近年來網(wǎng)上銷售，電視銷售，郵購銷售等新興的銷售方式逐漸在中國普及。在2008年，紡織服裝企業(yè)對于直銷，尤其是網(wǎng)上銷售的關(guān)注度更是前所未有。
在去年此時，本報對2008年渠道變革的猜想中曾經(jīng)提到，將服裝渠道戰(zhàn)引向新空間的ＰＰＧ，將要面對快速成長的背后，價格能否帶來持續(xù)的取勝和盈利能力的問題，而2009年初，當(dāng)初的猜想已經(jīng)成為事實。但ＰＰＧ的落馬，其實并不能阻止服裝企業(yè)觸網(wǎng)的決心，只能說是有更多的經(jīng)驗可供分析與總結(jié)。
當(dāng)傳統(tǒng)渠道難以保持較高的增長時，尋找促進銷售增長的新渠道將成為服裝企業(yè)追求的目標，自行建立直銷網(wǎng)絡(luò)或者借助互聯(lián)網(wǎng)零售商的平臺發(fā)展新渠道，都是服裝企業(yè)在未來渠道建設(shè)過程中不可回避的發(fā)展問題。ＰＰＧ的經(jīng)歷傳遞了一個現(xiàn)實問題：在看到別人創(chuàng)造神話的時候，要思考下背后的風(fēng)險；同時，不是所有的創(chuàng)新模式都適合每個企業(yè)。
焦點三：“奧特萊斯熱”中的冷思考
不論是前面提到的ＩＴＡＴ模式，還是直銷模式，在顧客眼里，價格都是這些模式能風(fēng)靡一時的起點。而縱觀2008年的市場變革，一方面是國際品牌擁入，促進高消費市場環(huán)境的不斷成熟，另一方就是本土企業(yè)壓縮成本，用價格來拉攏消費者認同。因此，除了直銷與會員制俱樂部等模式躍入眼簾，奧特萊斯也在2008年從北京跑步進入中國的各個城市。北京、杭州、上海、常熟，奧特萊斯已然成為商業(yè)業(yè)態(tài)的流行趨勢。國內(nèi)服企巨頭杉杉集團在2008年，也以合資、合作的形式全面進軍奧特萊斯這一個新型業(yè)態(tài)。杉杉控股集團董事局主席鄭永剛表示，他們將陸續(xù)在全國各地布局20多個奧特萊斯，用市場資源整合國內(nèi)外服裝品牌，變革傳統(tǒng)營銷渠道。
當(dāng)前中國宏觀經(jīng)濟的客觀要求之一是要更好地滿足多層次的消費需求，調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新經(jīng)營方式、完善服務(wù)功能。奧特萊斯采取了與其他業(yè)態(tài)錯位的經(jīng)營方式，使得零售市場再次細分，延長了服裝服飾商品的銷售線，滿足了部分經(jīng)濟實力不足，卻又追求名牌的消費者對名牌商品的購物需求。
但從我國現(xiàn)有的大大小小200多家的奧特萊斯來看，總體發(fā)展的條件或環(huán)境并不樂觀。由于開發(fā)商的純地產(chǎn)行為，使得建筑設(shè)施與隨后的奧特萊斯業(yè)態(tài)定位不相配套；同時，國際品牌的庫存資源畢竟有限，遠遠無法與新增奧特萊斯的面積與數(shù)量相匹配，2008年，品牌折扣店的狀況大多是魚龍混雜，真假難辯。
國外的“品牌服飾折扣店”都有很完善的標準進行制約和規(guī)范，但中國的“品牌服飾折扣店”大多為“掛羊頭賣狗肉”，由于缺乏資金、缺乏國際品牌授權(quán)、缺乏豐富貨源、缺乏專業(yè)經(jīng)營技術(shù)，中國所謂的“折扣店”內(nèi)“折扣店里不低價”、“品牌折扣無品牌”等現(xiàn)象時有發(fā)生。所以說，渠道是折扣行業(yè)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，把握好渠道問題才是保持折扣原型的關(guān)鍵。
在美國已有百年歷史的奧特萊斯，發(fā)展的已很成熟。經(jīng)過我們的商家“拿來”這種商業(yè)樣板后，在本土化，個性化的過程中，往往看重“模式”而忽略構(gòu)成模式的其它要素。
在2009年，“奧萊”之戰(zhàn)還將持續(xù)，但決勝的關(guān)鍵在“神”不在于“形”，空有“奧萊”之名，而無奧萊之“實”，這一商業(yè)“魔”式同樣將難免有喪失魔力的命運。 |
