我在另外的一篇文章中說過，中國企業(yè)走向國際化的過程是另一場國際版的“貿(mào)-工-科”戰(zhàn)略的表演，在戰(zhàn)略本質(zhì)上沒有大的質(zhì)的不同。
之所以下這樣的判斷是因為中國品牌在其本身的競爭力戰(zhàn)略思考方面還沒有形成自己的優(yōu)勢和成熟的循環(huán)體系，以下面這個關(guān)于品牌競爭力戰(zhàn)略的模型來說明，這個模型說明對于一個品牌而言，其品牌定位品牌競爭力的基礎(chǔ)。什么是品牌定位？經(jīng)典的解釋是一個品牌對消費者的一種承諾，是品牌能夠為消費者所創(chuàng)造的真正的價值，目前我們中國的一些所謂走向國際化的品牌，如聯(lián)想，TCL，海爾等由于戰(zhàn)略認(rèn)識上的關(guān)系，在這個品牌的理念的認(rèn)識部分往往由于覺得很“虛”而放在了一個不是很重要的地位，試問走向國際化的聯(lián)想在對于國際上的用戶承諾方面有什么新的舉動和創(chuàng)新嗎？事實上，除了在一些外在的標(biāo)識方面有向國際化靠攏外，聯(lián)想的國際化拿不出對國際化用戶能夠真正承諾和東西，如果在國際上賣東西也以為像國內(nèi)一樣賣的話，聯(lián)想的國際化是成問題的，定位就是這樣的簡單也是這樣的使我們覺得成為一個國際化的品牌是難以企及的一件事。其次，為了保證品牌的定位能夠順利的實現(xiàn)，一個好的品牌還應(yīng)該在差異化方面做到更好，差異化是品牌的真正的核心價值，在這個問題是我是感到非常的擔(dān)憂的，在中國走向國際化的這些大公司中，由于真正的缺乏核心價值和競爭力使得我們在無論是國際化的方式，還是在國際化的具體內(nèi)容上都是非常的脆弱。
什么是核心品牌的競爭力，我們可以從幾個國際化的合并事件中找到一些不同所在。前不久，臺灣明基公司收購了西門子經(jīng)營狀況不佳的手機(jī)業(yè)務(wù)。這筆交易和中國目前最著名的幾個國家化的交易相比較可以會發(fā)現(xiàn)一些問題。下面是我們目前很自豪的幾個國際化的經(jīng)典案例：
ü TCL收購了法國湯姆森公司的電視業(yè)務(wù)，
ü TCL買下了阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)；
ü 聯(lián)想集團(tuán)收購了IBM的個人電腦事業(yè)部。
我們?nèi)绻麑⑦@幾個買賣和明基的買賣相比，從買賣的合算方面講，業(yè)界認(rèn)為都是有很大不同的，前者是西門子提供約2.5億歐元的現(xiàn)金與服務(wù)，作為對未來手機(jī)相關(guān)核心專利的開發(fā)、營銷業(yè)務(wù)的拓展及共同品牌的推廣，同時西門子還以5000萬歐元購入明基2.5%的股權(quán)，表面上看和我們的買賣有些相同，但仔細(xì)看，明基公司還可享有西門子手機(jī)的所有專利權(quán)。而后者是TCL收購湯姆森的電視業(yè)務(wù)時，在核心競爭力的業(yè)務(wù)方面沒得到利潤最高的顯像管制造這一塊，TCL購買湯姆森電視業(yè)務(wù)沒有支付現(xiàn)金，湯姆森公司保留了其電視業(yè)務(wù)1/3的股權(quán)，并有權(quán)將所持合資公司股權(quán)換為相當(dāng)數(shù)量的TCL國際股權(quán)。而在聯(lián)想這個案例中，聯(lián)想向IBM支付了12.5億美元的現(xiàn)金，承擔(dān)了后者5億美元的債務(wù)，還送給后者19%的股權(quán)。在這兩項交易中，西方公司都甩掉了包袱，所以在合并之時，也是其股票價格上漲的時候，相反中國公司的股票則是出現(xiàn)了下調(diào)，有專家認(rèn)為大陸公司像是在進(jìn)行一場賭博，一場為了實現(xiàn)國際化的賭博。在這二個最著名的走向國際化的案例中，聯(lián)想和TCL是通過廉價出售其股權(quán)來實現(xiàn)了其目的。
為什么會出現(xiàn)這種結(jié)果呢？專家分析是臺灣公司是真正的制造公司，它們具有實實在在的國際競爭力。而大陸的主要制造業(yè)公司其實不過是利用暫時的套匯機(jī)會賺錢的貿(mào)易公司而已。臺灣公司的主要優(yōu)勢是供應(yīng)鏈管理，周轉(zhuǎn)時間短，對市場反應(yīng)靈敏，能迅速將最新設(shè)計推向市場。這里面就出現(xiàn)了還是原先在中國市場上熱烈討論的一個話題：中國是走“貿(mào)-工-科”的路線，而一些中國臺灣的公司和日本的公司卻是走的“科-工-貿(mào)”的路線，二種路線看是差不多，但在實施的路徑上卻是重大的戰(zhàn)略取向的不同。
這樣的一個結(jié)果如果按照上面的品牌競爭力的模型來分析，則可以完全解釋中國品牌的國際化之路的深層次的困惑。因為按照這個模型，品牌的定位是要靠品牌的巨大的差異化來保證的，只有品牌具有巨大的差異化，而這個差異化是表現(xiàn)在品牌的核心競爭力上面的，但正是在這個差異化方面，中國這些希望走向國際化的品牌明顯的是個軟肋。這樣的結(jié)果是造成品牌的定位方面的不足，按照品牌競爭力的理論，只有品牌的定位和品牌的差異化保持一種良性的互動，才可以實現(xiàn)品牌價值的最終體現(xiàn)，也就是實現(xiàn)品牌的有價值傳播，所以對于中國這些走向國際化的品牌，在內(nèi)部完善品牌的核心差異是十分的重要的，缺乏這方面的努力，即使像聯(lián)想這樣準(zhǔn)備在國際化方面增長大的投入，其結(jié)果也可能是一廂情愿的事情。
看來，這樣的一些國際上的故事和國內(nèi)的故事，雖然故事的場面不同，但由于表演的人是相同的，存在的問題是無法回避的，在世界市場的這個大舞臺上，聚焦戰(zhàn)略是我們應(yīng)該采取的戰(zhàn)略，而這就是要我們聚焦我們自己的這個市場，聚焦我們自己的軟肋，那就是要加大研發(fā)的力度，說實在話，我們的一些公司有那么多的錢用來搞并構(gòu)，如果用這些錢在這個所謂研究開發(fā)上面，我就不相信我們中國人就搞不出顛覆性的技術(shù)來。我想這也許是企業(yè)戰(zhàn)略的遠(yuǎn)見吧！
所以，我對中國品牌戰(zhàn)略上的擔(dān)心是基于品牌成功的核心邏輯上的，如果沒有了這種核心的品牌邏輯在起作用，我們也許可以隨便的怎么搞都行，但在這個時代，成功總是有思想在深處，如果企業(yè)戰(zhàn)略家不能正視這一點，我們的品牌可能在20年后要么會回到自己熟悉的本土，要么就是要走出地球呀。
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