近日，有一些外銷型紡織企業(yè)找到筆者，詢問如何做內(nèi)銷。從他們的言談中，我發(fā)現(xiàn)，習(xí)慣了出口貿(mào)易的眾多紡織企業(yè)，對(duì)國內(nèi)市場(chǎng)不太了解，所以他們的很多內(nèi)銷的想法，往往從一開始，就注定了要失敗。
“國內(nèi)市場(chǎng)水很深！”碰到這樣的客戶，我首先會(huì)提醒他。當(dāng)然，我們也完全理解這些紡織企業(yè)做內(nèi)銷心情的急迫。
2007年匯率上升了7個(gè)點(diǎn)、勞動(dòng)力成本增加了20%、出口退稅下調(diào)了2個(gè)點(diǎn)、生產(chǎn)資料上漲了3%-5%。2007年的前三個(gè)季度，據(jù)紡織工業(yè)協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)，超過2／3的企業(yè)低于全行業(yè)平均利潤率，這些企業(yè)的平均利潤率只有0.61%，總虧損額達(dá)到99億。
到了2008年，隨著宏觀調(diào)控和銀根的緊縮，據(jù)《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》報(bào)道，紡織行業(yè)產(chǎn)能過剩危機(jī)爆發(fā)，將有1/3企業(yè)面臨倒閉。
基于這樣的市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)，外向型紡織企業(yè)希望轉(zhuǎn)型做內(nèi)銷，其情可解，但其法宜謹(jǐn)。筆者對(duì)國內(nèi)紡織市場(chǎng)還算熟悉，所以在此想就外向型紡織企業(yè)如何轉(zhuǎn)型做內(nèi)銷，談幾點(diǎn)看法：
第一，首要應(yīng)考慮贏利模式的創(chuàng)新
在任何產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中，利潤區(qū)不僅不是均勻分布的，而且還隨著產(chǎn)業(yè)的成熟而不斷漂移，只要任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)的同質(zhì)化，利潤就會(huì)離開那里。
同樣，在國內(nèi)紡織服裝業(yè)，利潤轉(zhuǎn)移也在時(shí)時(shí)發(fā)生。眾所周知的是，隨著生產(chǎn)的同質(zhì)化，紡紗、織布、服裝生產(chǎn)等生產(chǎn)環(huán)節(jié)的利潤已經(jīng)非常微薄，而利潤已經(jīng)轉(zhuǎn)向了其他環(huán)節(jié)。我們來看一些在紡織行業(yè)進(jìn)行贏利模式創(chuàng)新的例子，從它們的成功中去領(lǐng)會(huì)贏利模式創(chuàng)新對(duì)于外向型企業(yè)做內(nèi)銷的重要性：
PPG是充分利用了網(wǎng)絡(luò)信息的改變而將襯衫市場(chǎng)與網(wǎng)絡(luò)銷售進(jìn)行結(jié)合，確定了“服務(wù)器專賣”的獨(dú)特營銷模式，主攻品牌、產(chǎn)品、客戶，將生產(chǎn)進(jìn)行外包，以價(jià)格優(yōu)勢(shì)、渠道模式改變了傳統(tǒng)襯衫的銷售格局。
萊卡本身是一種纖維，做原料纖維的常規(guī)模式就是遠(yuǎn)離消費(fèi)者、埋頭做研發(fā)、以噸為計(jì)算單位進(jìn)行價(jià)格談判、一個(gè)永遠(yuǎn)的訂單接受者……
但是，萊卡卻賣出了不一樣的模式。萊卡發(fā)現(xiàn)：工業(yè)產(chǎn)品靠產(chǎn)品質(zhì)量以維持價(jià)差，不過占到10%，而靠品牌性支撐價(jià)差水平要占到40%。也就是說，萊卡發(fā)現(xiàn)行業(yè)利潤轉(zhuǎn)移到了纖維品牌上去了。
于是，萊卡提出了“引發(fā)下游，帶動(dòng)上游”的戰(zhàn)略。“引發(fā)下游”，就是萊卡從原料商變?yōu)槠放粕�，推�?dòng)服裝經(jīng)銷商和服裝消費(fèi)者；“帶動(dòng)上游”，就是萊卡通過對(duì)下游的掌握來帶動(dòng)上游服裝企業(yè)和面料商。
換句話講，“引發(fā)下游，帶動(dòng)上游”，就是萊卡左手推動(dòng)消費(fèi)者和經(jīng)銷商，右手拉住大面料生產(chǎn)商、服裝生產(chǎn)商，從而牢牢地成為一條長長價(jià)值鏈的兩頭控制者，取得了巨大的成功。
再比如，我們大多的出口型紡織企業(yè)所做的，要么是依靠低成本生產(chǎn)進(jìn)行出口，要么是為別人做OEM，這樣的經(jīng)營模式?jīng)Q定了其利潤的微薄。
與之相反，江蘇安揚(yáng)時(shí)裝公司，卻以O(shè)DM(原始設(shè)計(jì)制造商)為主戰(zhàn)場(chǎng)，凈利潤率達(dá)到了35%以上，這在服裝行業(yè)來說，可以稱之為奇跡。創(chuàng)造這種奇跡的，僅是因?yàn)榘矒P(yáng)具備國際影響的原創(chuàng)設(shè)計(jì)能力，它充分挖掘了企業(yè)在研發(fā)、設(shè)計(jì)等方面的創(chuàng)新能力，并賦予其品牌深厚的文化內(nèi)涵以提升其附加值。
通過以上三個(gè)案例，我們的紡織企業(yè)，是否會(huì)得到一些啟示？
要做國內(nèi)市場(chǎng)，再依靠以前那種生產(chǎn)出一種產(chǎn)品，就希望包打天下的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了。中國市場(chǎng)已經(jīng)在轉(zhuǎn)型，我們的企業(yè)家必須要轉(zhuǎn)變思維習(xí)慣，改變以生產(chǎn)為主導(dǎo)的思維，去尋找行業(yè)價(jià)值鏈里利潤最高的環(huán)節(jié)，然后結(jié)合企業(yè)本身的優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造出自己新的利潤模式，如此，方才能夠在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中掌握先機(jī)。
否則，如果僅僅希望把原有的外銷產(chǎn)品，直接轉(zhuǎn)做內(nèi)銷，其結(jié)果多半是一敗涂地。因?yàn)�，不管在紡織的哪一個(gè)門類，國內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)都已經(jīng)非常激烈，這個(gè)時(shí)候，市場(chǎng)需要的不是多一種產(chǎn)品，而是需要一種新的商業(yè)模式。
第二，做一個(gè)機(jī)會(huì)主義者
中國市場(chǎng)最可愛的地方就在于它直到目前，依然還處在劇烈的變動(dòng)當(dāng)中。巨變的市場(chǎng)到處都是未開發(fā)的需求，到處都充滿機(jī)會(huì)，不管是區(qū)域空白點(diǎn)還是消費(fèi)者空白點(diǎn)都滿地皆是。當(dāng)一個(gè)企業(yè)能夠搶先進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)空白點(diǎn)，往往就能夠取得巨大的成功。
紡織行業(yè)在中國來講，是一個(gè)非常成熟的大行業(yè)。從西裝、襯衣、休閑裝、再到運(yùn)動(dòng)服，似乎每個(gè)產(chǎn)品類別都充滿了品牌、充滿了競(jìng)爭(zhēng)，似乎在紡織行業(yè)已經(jīng)沒有了機(jī)會(huì)。
但是，我們看看，就在這個(gè)幾乎沒有機(jī)會(huì)的市場(chǎng)里，就在這個(gè)近乎飽和的市場(chǎng)里，1998年興起了保暖內(nèi)衣，僅僅依靠一個(gè)保暖概念，就做得風(fēng)生水起；從2003年開始，中國的家紡市場(chǎng)又異軍突起， 近兩年更成為紡織行業(yè)內(nèi)為數(shù)不多的新機(jī)會(huì)，光床上用品的市場(chǎng)份額就可能達(dá)到1000億元。
除了保暖內(nèi)衣和家紡，紡織行業(yè)就沒有別的機(jī)會(huì)了嗎？婷美、PPG、ITAT，這樣的一些紡織品牌，是不是找到了自己的機(jī)會(huì)呢？我想，答案一定是肯定的。
所以，市場(chǎng)不是缺少機(jī)會(huì)，而是缺少發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的眼光，即使對(duì)紡織行業(yè)，也同樣如此。市場(chǎng)并不是一塊鐵板，看似成熟的市場(chǎng)，里面也一定有機(jī)會(huì)；看似強(qiáng)大的對(duì)手，其自身也有破綻和軟肋。關(guān)鍵就在于能否發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，這比學(xué)習(xí)市場(chǎng)營銷還重要。
所以要成為黑馬，必須要有火眼金睛，發(fā)現(xiàn)別人尚未發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)，善于做個(gè)“機(jī)會(huì)主義者”。
第三，創(chuàng)新才是最關(guān)鍵的
后來企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中往往處在尷尬的位置，他們的產(chǎn)品沒有很大的規(guī)模，因此無法與大企業(yè)抗衡；他們的資金薄弱，不可能進(jìn)行大范圍的市場(chǎng)推廣；他們也沒有完備的銷售通路，所以產(chǎn)品很難迅速地推向終端--與消費(fèi)者見面；他們?cè)趶V告上不敢有大的投入，擔(dān)心企業(yè)入不敷出，從此一個(gè)跟斗栽到底。
但后進(jìn)企業(yè)再難也得生存下去，不僅生存還要謀求發(fā)展，否則不進(jìn)則退，哪一天就會(huì)有性命之虞。
要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，后進(jìn)企業(yè)最大的法則，應(yīng)該是發(fā)揮人的主動(dòng)性，進(jìn)行創(chuàng)新。這種創(chuàng)新，除了前面講的贏利模式創(chuàng)新和市場(chǎng)機(jī)會(huì)創(chuàng)新，還有產(chǎn)品的創(chuàng)新、渠道的創(chuàng)新、價(jià)格的創(chuàng)新，等等。
產(chǎn)品的創(chuàng)新，是指，如果你不能在行業(yè)中成為第一，那就建立一個(gè)你能成為第一的行業(yè)。也就是說，如果你在你原來行業(yè)中，沒有在消費(fèi)者心目中成為第一品牌，不要放棄希望。你可以找到一個(gè)你能首先進(jìn)入的新行業(yè)或新品類，然后成為它的第一。
我們來看看柒牌男裝。柒牌男裝是做了很多年的一個(gè)男裝品牌，柒牌當(dāng)時(shí)面臨的市場(chǎng)也是強(qiáng)勢(shì)品牌林立，西服有杉杉、雅戈?duì)�；休閑茄克有七匹狼、勁霸；運(yùn)動(dòng)休閑服有邦威、佐丹奴等。在一個(gè)大鱷品牌林立的行業(yè)里，一個(gè)弱勢(shì)的老品牌，該如何創(chuàng)造奇跡？
方法是：從老行業(yè)中，自己分化開創(chuàng)一個(gè)全新的產(chǎn)品品類。柒牌是這樣來切入的： 重要時(shí)刻，消費(fèi)者應(yīng)該穿什么呢？能否創(chuàng)造一款與西服不同的、與茄克不同的、也與中山裝不同的，而又能在重要場(chǎng)合穿的服裝新類別？那就是柒牌中華立領(lǐng)。
僅僅把西裝的領(lǐng)子立起來，服裝款式上做得更時(shí)尚些，就開創(chuàng)出了一個(gè)全新的男裝品類：中華立領(lǐng)。上市后，中華立領(lǐng)賣瘋了。03年到如今，中華立領(lǐng)已經(jīng)成為一個(gè)新的服裝品類，“重要時(shí)刻，穿中華立領(lǐng)”已經(jīng)成為一種時(shí)尚。
價(jià)格的創(chuàng)新：我們所熟知的H&M和ZARA這兩個(gè)外資品牌，正是依靠其“平價(jià)的時(shí)尚”、“高速度、小批量、多款式”和“快速反應(yīng)鏈”等優(yōu)勢(shì)，取得在中國市場(chǎng)的開門紅。
渠道的創(chuàng)新，比較經(jīng)典的，就是這幾年大鬧江湖的PPG，還包括母嬰用品“紅孩子”、“麗家寶貝”等等品牌，都是依靠渠道的創(chuàng)新，從而一舉奠定其強(qiáng)勢(shì)地位。
總之，綜上所述，不管是商業(yè)模式的創(chuàng)新，市場(chǎng)機(jī)會(huì)的創(chuàng)新，還是產(chǎn)品的創(chuàng)新，上海超限戰(zhàn)策劃機(jī)構(gòu)始終認(rèn)為，外向型紡織企業(yè)要轉(zhuǎn)型做內(nèi)銷，第一要?jiǎng)?wù)，就是要?jiǎng)?chuàng)新。沒有做不到，只有想不到，只有創(chuàng)新，企業(yè)才有生命力；只有創(chuàng)新，才有在激烈的國內(nèi)紡織行業(yè)生存的可能。
而創(chuàng)新，也正是當(dāng)今轉(zhuǎn)型社會(huì)的主流思維。我們何樂而不為呢？
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