面向企業(yè)戰(zhàn)略的全績效管理（二）

    　ROE=[凈利潤／銷售收入以(銷售收入／資產(chǎn))×資產(chǎn)／股東權(quán)益]
　　與杜邦財務(wù)分析方法類似，借助指標(biāo)之間天然的相關(guān)性，將企業(yè)的ROE與企業(yè)的盈利率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率以及銀行的利率杠桿三個指標(biāo)掛鉤，可以清楚解釋企業(yè)的盈虧原因，也容易得出企業(yè)改進的方向。對于部門級的指標(biāo)衡量，更多地采取ROCE(可控資本回報率)指標(biāo)，與上式思想一致，只是將企業(yè)資產(chǎn)置換為可控資產(chǎn)。
　　(二)基于無形資產(chǎn)增值的平衡記分方法
　　客戶滿意度、流程彈性與改進、財務(wù)的穩(wěn)健性、個體的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，這些指標(biāo)通常并不能直接反應(yīng)在企業(yè)的三種財務(wù)報表上，但是直接影響著企業(yè)戰(zhàn)略方案的實現(xiàn)。通常企業(yè)組織對這些指標(biāo)的衡量都是分散的，對于客戶滿意度的衡量一般由營銷部門來實施，財務(wù)指標(biāo)的把握由財務(wù)部門來掌控，對于個體的學(xué)習(xí)、創(chuàng)新通過結(jié)果導(dǎo)向的年終評比方式由人力資源部門進行，但幾項指標(biāo)的調(diào)控機制沒有形成，只是靜態(tài)評估，沒有在企業(yè)總體戰(zhàn)略背景下進行動態(tài)調(diào)整。
　　如果客戶的售后滿意度是造成本企業(yè)產(chǎn)品滯銷的主要原因，售后服務(wù)的及格標(biāo)準恐怕就不應(yīng)該是營銷部門根據(jù)現(xiàn)實狀況(如現(xiàn)實分銷商的專業(yè)水平與配合程度)確定的比率。企業(yè)有可能在考慮投資回報的基礎(chǔ)上，加大分銷渠道管理的力度，或加大對經(jīng)銷商的技術(shù)與管理培訓(xùn)，增加經(jīng)銷商的利潤空間，吸引經(jīng)銷商更多加入，或采取改進產(chǎn)品的技術(shù)設(shè)計，減少發(fā)生售后服務(wù)的環(huán)節(jié)等措施來提高客戶滿意度。這時，這個指標(biāo)就已經(jīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略推進方案結(jié)合起來了。
　　對于企業(yè)或者戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU)來說，對其戰(zhàn)略推進過程產(chǎn)生影響的關(guān)鍵指標(biāo)可以分為四大類：來源于財務(wù)的指標(biāo)、來源于客戶的指標(biāo)、來源于內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的指標(biāo)以及來源于組織內(nèi)部學(xué)習(xí)與創(chuàng)新方面的指標(biāo)，這四個類型的指標(biāo)形成因果關(guān)系鏈：企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)來源于客戶的購買行為，客戶的購買取決于對產(chǎn)品與服務(wù)的滿意程度，產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量取決于流程的先進性，流程的先進性靠組織內(nèi)部員工的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新水平?jīng)Q定。當(dāng)然，這些指標(biāo)的設(shè)置取決于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。每一部分的目標(biāo)都需要有明確的衡量指標(biāo)與之對應(yīng)，依據(jù)對企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻程度加權(quán)匯總，將企業(yè)戰(zhàn)略均衡地反映在企業(yè)的日常經(jīng)營活動中。
　　全績效管理案例
　　結(jié)合上面的分析，為清晰顯示全績效管理的操作流程，以某電冰箱廠為例，列舉通過全績效管理的方式控制企業(yè)經(jīng)營過程的操作步驟與方法：
　　某冰箱廠隸屬于某大型家電集團，1998―2000年一直占據(jù)冰箱市場全國銷量第三位。但2001年，據(jù)全國大商場統(tǒng)計數(shù)字表明，其冰箱市場占有率下降了15%，跌落到全國第六位。廠領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)消費者反映的問題集中表現(xiàn)在對產(chǎn)品的售后服務(wù)不滿意。售后服務(wù)由各地經(jīng)銷商負責(zé)，但這也與各地辦事處的消極工作分不開。原因是1999年廠部采取的績效考評辦法刺激銷量增長，對銷售公司的高額激勵使得營銷人員全力實現(xiàn)當(dāng)年目標(biāo)，以獲取豐厚的年終獎勵，但忽視了對渠道的管理與控制，結(jié)果2000年底全廠銷售額增長較快，廠部也提高了指標(biāo)設(shè)置的基數(shù)。2001年中，由于市場競爭的變化以及基礎(chǔ)管理工作不扎實，各地銷售額普遍滑坡，銷售公司內(nèi)部對企業(yè)績效考核的標(biāo)準也開始公開置疑，認為營銷公司的績效標(biāo)準高于生產(chǎn)部門與職能部門，很多職能部門上下級之間的考核形同虛設(shè)。而制造部門也開始埋怨?fàn)I銷部門根本沒有預(yù)測到市場的正常變化，導(dǎo)致制成品大量積壓，造成資金周轉(zhuǎn)困難、設(shè)備閑置率較高。
　　冰箱廠領(lǐng)導(dǎo)班子研究認為，企業(yè)之所以出現(xiàn)這種局面，與前幾年片面追求增長，忽視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與制定均衡發(fā)展的績效管理機制有直接關(guān)系。于是廠部接受外部咨詢公司的建議決定在內(nèi)部試行全面績效管理制度的改革，在強調(diào)業(yè)績增長的前提下，更加重視企業(yè)的戰(zhàn)略的規(guī)劃的貫徹與均衡發(fā)展的實現(xiàn)。實施步驟如下：
　　1、企業(yè)內(nèi)部由經(jīng)營廠長牽頭，協(xié)調(diào)采購、生產(chǎn)、營銷、人力資源、財務(wù)等部門的負責(zé)人成立廠績效管理辦公室。負責(zé)制定與落實全廠績效管理方案，并報送集團公司備案。
　　2、由廠長與各主要部門負責(zé)人規(guī)劃本企業(yè)3年內(nèi)進入全國冰箱市場占有率三強這一戰(zhàn)略目標(biāo)的具體規(guī)劃與各年度的推進步驟，逐層分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與實施手段，將企業(yè)各層級的控制指標(biāo)分為兩大類：利潤績效管理類、均衡發(fā)展考評類。兩類分別賦予一定權(quán)重。
　　3、將所有兩大類考量指標(biāo)分解到各個部門或利潤中心，由其負責(zé)人按時(月度)報送績效報告：包括完成兩類績效目標(biāo)的具體推進手段、目標(biāo)完成進度圖，并及時反饋上期末達到基礎(chǔ)目標(biāo)的原因與超越優(yōu)秀目標(biāo)的經(jīng)驗總結(jié)。
　　4、廠部要求各部門、利潤中心根據(jù)各自特色制定流程改進方案，更有效銜接整個作業(yè)鏈的上下環(huán)節(jié)，在報送計劃中要明確顯示對內(nèi)部小組創(chuàng)新與個人、團隊學(xué)習(xí)給予明確扶持的方案。由人力資源部根據(jù)創(chuàng)新成果的先進性，隨時報送獎勵并負責(zé)在相關(guān)部門推廣。
　　5、作業(yè)鏈的下一環(huán)節(jié)即上一環(huán)節(jié)的“客戶”，對上一環(huán)節(jié)部門的評價由下一環(huán)節(jié)給出。如采購部門的客戶得分由制造部門給出，職能部門的客戶得分由各直線部門給出。
　　6、根據(jù)市場變化情況，及時調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略推進步驟，如在2001年底，廠部在高端冰箱市場采用納米材料，走低價位差異化產(chǎn)品的戰(zhàn)略后，績效管理部門及時進行市場價格倒算的成本核算，并將成本控制指標(biāo)賦予采購、制造、營銷各部門的日�？荚u中。
　　7、特殊情況出現(xiàn)的指標(biāo)異常變動，可以申請廠績效管理辦公室修正當(dāng)期評價指標(biāo)。
　　應(yīng)用全績效管理的控制方式，主要是幫助企業(yè)的各層管理人員統(tǒng)一戰(zhàn)略思想，通過控制績產(chǎn)產(chǎn)業(yè)全程，實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略推進過程的監(jiān)控與靈活調(diào)整，使整個企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展、均衡增長，促進增長合力的形成。