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面向企業(yè)戰(zhàn)略的全績效管理（一）
2008-8-20 【中國童裝網(wǎng)】 【字體：大 中 小】 【打印】 進入論壇
        持續(xù)增長、穩(wěn)定發(fā)展，是企業(yè)成長過程中的兩個核心問題。殼牌石油、杜邦化工、通用電氣這些巨頭歷經(jīng)數(shù)十上百年的歷史，動輒數(shù)百上千億美元的經(jīng)營規(guī)模，但在新經(jīng)濟時代仍然表現(xiàn)出強勁的增長勢頭，而有些新興企業(yè)，卻步履維艱，忽略外部市場機會與先進優(yōu)勢的差異。是什么因素保障了這些百年老店的持續(xù)增長？
　　傳統(tǒng)企業(yè)在短缺時代集中關(guān)注生產(chǎn)效率，流水線、甲殼蟲類的標準化產(chǎn)品、等級森嚴的組織結(jié)構(gòu)與溝通制度一統(tǒng)天下，買方市場形成后，成本與差異化的競爭戰(zhàn)略被提上議事日程。但隨著企業(yè)的長期發(fā)展，墨守陳規(guī)、官僚化、反應遲緩長期伴隨著轉(zhuǎn)型期的企業(yè)，為何它們依然保持強勁的增長勢頭？即使如IBM面臨如20世紀80年代末期MAC對小型機市場沖擊的時候，依然能夠很快崛起，在PC市場穩(wěn)定發(fā)展？
　　成功地推進全績效管理，使這些企業(yè)在新經(jīng)濟時代依然能夠攜規(guī)模與品牌優(yōu)勢，推進自身轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的完成，并繼續(xù)領(lǐng)跑。除了卓越的領(lǐng)導人、自我革新的內(nèi)部管理流程以外，內(nèi)部一整套基于戰(zhàn)略規(guī)劃的全績效管理系統(tǒng)，保障了這些企業(yè)在激烈競爭的市場中，獲得自己的發(fā)展空間。
　　傳統(tǒng)財務(wù)管理有三種報表，資產(chǎn)負債表、損益表、財務(wù)狀況變動表，分別反映了企業(yè)的靜態(tài)資產(chǎn)負債狀況、盈虧狀況與現(xiàn)金流量變化。三種會計報表在對有形資產(chǎn)的增值、企業(yè)現(xiàn)金流量的變化起了很好的監(jiān)控作用。但是對于客戶滿意度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程能力以及企業(yè)學習與創(chuàng)新的能力缺乏有效評估與檢測，正是這些重要的無形資產(chǎn)造就了企業(yè)的競爭力，是企業(yè)通過內(nèi)部持續(xù)變革獲得有效市場地位的關(guān)鍵。對企業(yè)的財務(wù)指標作簡單分解的績效考核已經(jīng)被證明產(chǎn)生了不少負面效應。因此，只有對企業(yè)的有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)進行有效的度量與監(jiān)測，才能及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展面臨的問題，并實施相應的調(diào)整。
　　全績效管理，即面向企業(yè)戰(zhàn)略，通過指標控制企業(yè)有形資產(chǎn)增值與無形資產(chǎn)增值，并根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃進行動態(tài)調(diào)整的過程。通過利潤績效管理對企業(yè)有形資產(chǎn)增值進行績效管理，通過均衡記分對企業(yè)無形資產(chǎn)進行績效管理。
　　傳統(tǒng)績效管理：無法回避的重重矛盾
　　法約爾定義了管理的五個基本職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。績效評估更多履行的是控制職能�，F(xiàn)實中，很多企業(yè)的績效管理將崗位標準KPI(關(guān)鍵指標考核)與激勵機制進行基本的匹配，進行績效管理，實際上處于最底層的績效評估層面，無法發(fā)揮績效管理的積極作用，由于不能帶來明顯可見的利益，在組織內(nèi)部缺乏理解，往往遭到抵制，或流于形式，或不了了之。
　　傳統(tǒng)的績效管理方法，強調(diào)對有形．資產(chǎn)增值、組織員工的績效進行考評管理與激勵，不注重與企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃(當然，很多企業(yè)連基本的戰(zhàn)略規(guī)劃也沒有完成)結(jié)合，造成很多經(jīng)典的誤區(qū)：
　　一、績效考評指標的設(shè)置不合理。很多考評指標的設(shè)置依據(jù)員工的歷史數(shù)據(jù)，不是目標設(shè)置過高難以完成，就是容易造成員工的不公平感。如某大型煙廠的銷售公司為打破其分配制度上的大鍋飯制度，對其各地辦事處業(yè)務(wù)人員進行績效評估。評估的標準是歷史銷售數(shù)據(jù)上的合理加成，但評估過程中缺乏產(chǎn)品在當?shù)劁N量的合理預測，忽視對業(yè)務(wù)人員工作能力與態(tài)度的評估。產(chǎn)品處于市場成長期、而歷史銷售絕對量少的業(yè)務(wù)員在績效評估中表現(xiàn)突出，而處于市場衰落期的煙廠重要銷售市場的業(yè)務(wù)員由于無法完成預定指標，被頻繁更換。年底，重點市場的銷售全面滑坡，而成長期的新興市場由于缺乏投入，業(yè)務(wù)增長也趨緩。
　　二、重視量化指標的設(shè)置，缺乏對質(zhì)化指標的有效考核。優(yōu)先重視有形資產(chǎn)增值的財務(wù)指標，忽略支撐財務(wù)指標的非財務(wù)指標，或者雖有明確的質(zhì)化考核指標，但缺乏必要的考核手段，使之成為例行公事或主觀判斷的指標。
　　三、績效管理過程中，由于組織員工缺乏有效的輔導，無法完成預定目標，心理受挫�？冃Ч芾磉^程中片面強調(diào)員工對產(chǎn)出的貢獻，忽視對員工的投入――培訓與業(yè)務(wù)指導，員工在無法實現(xiàn)預定目標的情況下，心理受挫或抵制考評。
　　四、懼怕失敗而拒絕創(chuàng)新，或者過分追求創(chuàng)新帶來危機。創(chuàng)新總是與風險掛鉤的。如果接受績效考核的部門缺乏對自身創(chuàng)新成功率的清醒判斷，很容易因懼怕失敗后的風險而拒絕內(nèi)部創(chuàng)新。
　　五、績效管理部門地位低，無法真正實施績效管理。很多企業(yè)將績效管理職能賦予人力資源部門，缺乏專職的績效管理人員與高層負責機制，結(jié)果由于缺乏對總體戰(zhàn)略的把握或者在組織內(nèi)部職位較低，使得績效管理成為程式化的評估，出力不討好。
　　六、績效管理無法衡量企業(yè)資產(chǎn)增值與個體的關(guān)系。造成企業(yè)內(nèi)部績效管理的標準完全依靠歷史數(shù)據(jù)與行業(yè)常規(guī)，掩蓋了同樣的經(jīng)營成果在企業(yè)資產(chǎn)、人力資源、管理上的差異。
　　七、無法解決企業(yè)短期利益與長期利益的沖突。承擔績效指標的部門根據(jù)自身設(shè)定的組織目標，全力組織資源，對于和自身績效目標無關(guān)的組織學習、知識積累、服務(wù)質(zhì)量、企業(yè)文化、部門互助行為無動于衷。特別是完全根據(jù)部門業(yè)績設(shè)定績效進行考評的服務(wù)型企業(yè)，很容易發(fā)生部門之間隔閡或集體跳槽的問題。
　　傳統(tǒng)績效管理出現(xiàn)種種問題的關(guān)鍵，在于績效管理與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃脫鉤，接受績效管理的人群無法正確理解自身在組織績效中的作用，各個環(huán)節(jié)自行其是，同時，績效管理負責人缺乏有效的手段與資源來協(xié)助提升績效。
　　績效管理系統(tǒng)本質(zhì)上是企業(yè)經(jīng)營管理信息的傳遞與反饋控制系統(tǒng)，它需要正式的程序、衡量方法與標準，并結(jié)合相應的激勵機制來保證企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的順利實施。如前分析，傳統(tǒng)績效管理系統(tǒng)存在很多問題，除了技術(shù)應用上的問題，突出的原因就是與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)，無法系統(tǒng)考量與控制企業(yè)的經(jīng)營實績并將其傳達給管理層。全績效管理系統(tǒng)可以有效解決這個問題。
　　全績效管理系統(tǒng)：系統(tǒng)控制企業(yè)成長
　　全績效管理系統(tǒng)的具體原理是：通過對企業(yè)資產(chǎn)增值過程的全面衡量與分解控制，將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃反映到企業(yè)的經(jīng)營管理過程中。通過靈活變動企業(yè)的經(jīng)營過程來保持企業(yè)戰(zhàn)略上的成功。
　　(一)應用于有形資產(chǎn)管理的利潤績效管理系統(tǒng)
　　衡量企業(yè)有形資產(chǎn)的持續(xù)增長，企業(yè)財務(wù)指標的管理至關(guān)重要。任何戰(zhàn)略，如果轉(zhuǎn)化不成具體的會計數(shù)字，都是不現(xiàn)實的。對企業(yè)的經(jīng)營控制，以下四個財務(wù)指標最為重要：營運現(xiàn)金、銷售額、利潤、股利。
　　據(jù)此，結(jié)合哈佛商學院羅伯特?西蒙斯提出的“利潤計劃輪盤”說明四個指標本身的關(guān)聯(lián)性與利潤績效管理過程。
　　1、保障企業(yè)利潤獲得的利潤輪盤。首先需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定出各部門、利潤中心的戰(zhàn)略推進方案，預測方案實施后年度、季度、月度銷售水平，估計期間產(chǎn)生的投資與運營費用，計算出預期利潤，并確定預期利潤的考核標準與激勵機制。制定出相應的時間計劃。將戰(zhàn)略計劃的推進與經(jīng)濟目標的實現(xiàn)結(jié)合起來，以時間緯度來控制。
         2、維持企業(yè)正常運營的現(xiàn)金輪盤。為保證正常業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)，需要結(jié)合企業(yè)日常的現(xiàn)金流動狀況，估計必要的營運現(xiàn)金量，具體的標準一方面取決于所處行業(yè)的性質(zhì)，另一方面取決于企業(yè)的戰(zhàn)略決策。存貨水平較高的企業(yè)需要更多的營運現(xiàn)金，而較高應收帳款的企業(yè)也需要較高的營運現(xiàn)金，解決辦法是增加現(xiàn)金儲備、負債或者改變信用條件。
　　3、保證企業(yè)增值的資產(chǎn)收益率 (ROE)循環(huán)。利潤只能保障企業(yè)的盈利，但對于資本市場來說，需要衡量資產(chǎn)的使用效率，資產(chǎn)收益率(ROE)是個很好的衡量指標，ROE的計算公式是：ROE=凈收益／股東權(quán)益�？梢赃M一步分解為：
　
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