不約而同的，他們都用了馬云的一句話：小公司的戰(zhàn)略就是活下來，掙錢。他們都說，“好公司總會有做大的機會”，所以小公司首先要做好。
盡管同處服裝渠道領域，但他們走了兩條截然不同的路：Carris的全靂說他們不會介入實體門店；只做門店的諾奇，丁輝則說還沒有舉措運用電子商務這種手段。但這是否會是兩條平行線？
麥考林CEO顧備春則說，為什么做襯衣郵購的Land''s End做不到“財富五百強”，而J.Crew和法國的PPR卻可以？“差異在于后者是多渠道，而且打造多品牌”。從麥考林的“加重”到杉杉、報喜鳥的“輕質化”，融合是否第三條道路？
網(wǎng)絡銷售：缺乏體驗性？
諾奇認為過去8年穩(wěn)打穩(wěn)扎地做門店是正確的，“服裝是一個需要體驗的東西”。他們希望做服裝業(yè)的“國美”，而不是只賣網(wǎng)絡銷售側重的“經(jīng)典款”。網(wǎng)絡銷售尋求絕對的標準，不能太時尚。“比如可以一直流傳的藏青T恤衫，比如白襯衫等”。丁輝在過去的8年中一直做門店，“網(wǎng)絡我們不碰的”。
但顯然很多人都認為諾奇錯過了網(wǎng)上購物的龐大市場。根據(jù)艾瑞咨詢的研究報告，中國2007年網(wǎng)上購物總金額是510億人民幣，其中服飾類占了16%，網(wǎng)絡購物每年將保持65%的復合增長。在美國，根據(jù)美國大型網(wǎng)上零售商協(xié)會Shop.org的估計，2006年美國網(wǎng)上服裝銷售額達到了183億美元，超過電腦類產(chǎn)品172億美元的銷售額。電子商務占美國零售銷售額的7%，而2007年中國網(wǎng)絡購物占國民消費總額的比例是0.8%，盡管這一數(shù)字已經(jīng)是2006年0.25%的3倍強。
“網(wǎng)絡銷售對客戶資料庫的建立是最容易的。”全靂說。而在輕資產(chǎn)公司中，他們營銷的核心資產(chǎn)其實就是客戶資料，以后在賣服裝之后，他們可以把更多的產(chǎn)品賣給這個潛在的消費群。比如Carris就計劃在未來代理國外品牌。單純依靠門店，數(shù)據(jù)庫的量是否足夠大，是否能隨時更新？但諾奇顯然并不把這當作一個問題。其單店90%以上的銷售都依靠“回頭客”。
“與傳統(tǒng)的銷售方式相比，網(wǎng)絡銷售的成本最低。”傳統(tǒng)門店需要支付房租、人工費、裝潢等固定成本。盡管這個理論遭到了質疑，很多做連鎖性門店的企業(yè)指出，這些費用和網(wǎng)絡銷售的廣告費用相比并不高，“短期內或許如此，但若看3年就不一樣了，網(wǎng)絡銷售的邊際成本是越來越小的”，全靂說，傳統(tǒng)門店的需求會趨于飽和，成本會上升。但丁輝認為，中國市場的縱深度，容納其目前規(guī)劃的3200家門店一點問題都沒有。
服裝領域資產(chǎn)的“輕化”同樣會碰到問題。PPGCEO李亮此前在接受采訪時說，“重公司”在進入“輕公司”領域之后，往往無法實現(xiàn)“變輕”反而會“更重”。
艾瑞咨詢CEO楊偉慶認為盡管網(wǎng)絡銷售看上去很美、門檻很低，但要做好非常難。他自己曾投資過一家EUP做襯衫的網(wǎng)站，在一年燒掉400多萬之后宣布清盤。而網(wǎng)絡銷售目前的老大PPG也深陷“只會燒錢打廣告”的質疑中。業(yè)內人士說，“他們不懂服裝業(yè)”，證據(jù)之一就是PPG所用的質量控制程序是所有中國服裝制造企業(yè)所不采納的。“對ERP系統(tǒng)、執(zhí)行的要求非常高”。
門店缺憾：
ZARA模式不可復制？
全靂說Carris不碰傳統(tǒng)門店的一個重要原因是，“隨著戰(zhàn)線越來越長，對各家門店的控制力減弱的問題就會出現(xiàn)”，這種狀況對協(xié)調力、物流以及ERP系統(tǒng)的要求會越來越高。據(jù)他觀察，國內很多品牌都是在門店開到四五十家這種“不大不小”的規(guī)模時，就再也難以發(fā)展了。“有些品牌還想放棄其傳統(tǒng)平臺。”
業(yè)內對ITAT的頗多質疑或許就是前車之鑒。其捆綁商業(yè)地產(chǎn)以及生產(chǎn)商的方式雖然先進，業(yè)內人士認為，其在各個大賣場的選址毫無章法可言，“都是處于人流不多的偏僻角落”。而ITAT對其供貨商的產(chǎn)品品質要求并不高。
隨著門店數(shù)量的增加，“資產(chǎn)會越來越重”。其中僅庫存一項就可能會拖累企業(yè)：只要有10個款式賣不掉，“各種尺碼都齊全的庫存就會是個龐大的數(shù)字”。隨著門店覆蓋面的擴大，不同區(qū)域銷售情況迥異，對庫存管理的要求就會越來越高。業(yè)內人士指出，傳統(tǒng)門店做到零庫存是不可能的，這世界上只有豐田一家能做到。“只能做到在基本庫存的基礎上，維持在一個風險可控的水平內”，上述業(yè)內人士說。但市場的銷售情況卻是不可預期的。
全靂還認為，走平價、潮流的ZARA模式，“國內沒有一家企業(yè)可以做得到”。最明顯的是“國內哪家企業(yè)有ZARA那樣2000多名設計師的團隊？”而服裝協(xié)會人士指出，與海外設計師以市場為導向相比，中國的服裝設計還是設計師主導的。更重要的原因是國內的企業(yè)學不到ZARA的供應鏈體系，“他們的產(chǎn)品基本在1年前就已經(jīng)開發(fā)完畢了”，而且與國內的零售企業(yè)相比，ZARA已經(jīng)有了制訂規(guī)則的權力。
第三條道路？
與全靂的固執(zhí)相比，丁輝開始接受現(xiàn)實的“誘惑”。他說未來一段時間諾奇將考慮引入立體型的營銷模式，“正在考慮采用電子商務這種方式”。但是丁輝一再強調，無論如何，傳統(tǒng)門店都將是諾奇最主要的營銷平臺，“網(wǎng)絡只會是補充”。
而另外一些起家時只有倉庫加呼叫中心的“輕公司”，在維持現(xiàn)有運作模式的基礎上，也在增重。比如COLZON不斷進行線下物流中心的建設，紅孩子一直都貫徹執(zhí)行著分公司拓展的戰(zhàn)略。
另一個“增重”的典型就是麥考林，消費者在麥網(wǎng)或者郵購目錄上看準的衣服和鞋子，可直接到麥考林的實體店Euromoda試穿，挑出最合適的尺寸。“本來今年的計劃是到年底前建100家門店，但目前已經(jīng)完成了這一計劃。”麥考林市場部人士說。對麥考林而言，這三個渠道是相輔相成的。
其CEO顧備春說，當時切入門店，是因為最開始有一部分顧客對麥考林的主要產(chǎn)品服裝“在款式、品質上都沒有好的了解”或許習慣試衣。與諾奇相類似，麥考林的門店會記錄每位購買產(chǎn)品或者有意購買的客戶信息，直接輸入公司的數(shù)據(jù)庫。這部分資料，其后也會和麥考林的網(wǎng)絡部門、電話銷售部門共享；他們也將收到麥考林的DM雜志。
在目前麥考林的銷售體系中，傳統(tǒng)目錄銷售仍占到一半。但根據(jù)麥考林的判斷，網(wǎng)絡銷售發(fā)展每年都以100%的速度在增長，而店鋪銷售在未來幾年中的“收入比例”也會有所提高。麥考林的門店大部分設在購物商場內，租金很固定，因此成本是相對固定的。“我們的門店收入肯定比成本的增長速度要快得多。”盡管沒有透露具體比例，但其內部人士說現(xiàn)在麥考林每家實體店的營收應該都是其所在購物廣場單位銷售面積的第一位。
而隨著門店的增加，單批產(chǎn)品的數(shù)量控制就會是個很大的問題。“如果控制不好，就會形成難以消化的庫存”。針對此，麥考林的做法是每一批產(chǎn)品“先在一群挑中的客戶中發(fā)放目錄，做一個小規(guī)模的測試”。這會在向所有會員正式郵發(fā)目錄的1個月前做，“如果銷售量太小”，麥考林會選擇放棄擴大銷售這個批次的產(chǎn)品。
