應需創(chuàng)新
“PPG、ITAT、諾奇等這類新的商業(yè)創(chuàng)新模式的出現(xiàn)，最關(guān)鍵的因素在于消費升級、市場升級與產(chǎn)品升級之間存在較大的矛盾和落差。”中國服裝業(yè)協(xié)會秘書長王茁說，現(xiàn)有的流通渠道無法滿足需求的增長。這從統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)上也可見一斑，“消費指數(shù)在持續(xù)性回落，但衣著類工業(yè)品出廠價格卻始終比上年同期呈上漲趨勢”。
中國GDP的增長為國內(nèi)服裝商業(yè)發(fā)展奠定了良好基礎(chǔ)。中國服裝協(xié)會的報告指出，“城市化進程帶來消費升級，這將極大刺激消費”。另一個不容忽視的因素則是我國人口總體年齡結(jié)構(gòu)是由成長型步入成熟階段，“作為消費主體的25-49歲人口比重從1990年代初的32％上升到2004年末的41.4％”。
此前以百貨商場為主的服裝銷售主渠道，已經(jīng)無法滿足品牌發(fā)展的需求。中國服裝協(xié)會的報告稱，“隨著服裝品牌數(shù)量的迅速發(fā)展，很多百貨商場的服裝品牌容量都已達到60％以上，但仍然不能滿足品牌需求，造成商品過度競爭而出現(xiàn)很多新問題”。
這種需求為各種各樣“渠道”的實踐創(chuàng)造了條件。在開發(fā)超級市場、專賣店等模式外，以銷售過季、下架、斷碼商品的商店組成的購物中心“Outlets（奧特萊斯）”也進入了視野，2007年10月，杉杉集團就宣布計劃在3年之內(nèi)，以每個單體投資3億元在全國一線城市打造5-10個這種“品牌直銷購物中心”。
而那些“輕資產(chǎn)”、快反應的商業(yè)模式和商業(yè)渠道，比如PPG、紅孩子、BONO、VANCLE、BBS、海螺等則受到了資本的追捧。
ITAT通過整合國內(nèi)服裝生產(chǎn)廠家過剩產(chǎn)能和商業(yè)地產(chǎn)過剩資源，形成“服裝生產(chǎn)商-ITAT集團-商業(yè)地產(chǎn)商”鐵三角聯(lián)盟的立體共同體，2007年它獲得了藍山國際資本、摩根士丹利等機構(gòu)的多輪投資。
2005年從美國回來的李亮把美國著名的郵購和網(wǎng)絡(luò)直銷公司LandsEnd的電子商務模式復制到中國，創(chuàng)辦了專門賣男士襯衫的PPG，在2007年也因迅速擴張而受到關(guān)注。其依靠供應鏈整合、網(wǎng)絡(luò)呼叫中心加目錄營銷及大規(guī)模廣告投放的模式，單日的銷售量曾突破萬件。目前它拿到了包括TDF、集富亞洲、KPCB以及三山投資等的投資。此后出現(xiàn)了如BBS、51襯衫、Vancle以及Carris等的追隨者。
12年以前麥考林就把郵購這種渠道引入了中國，這家以多產(chǎn)品、多渠道為特點的公司，賣的雖然是“客戶資源”，但其目前提供的主要產(chǎn)品仍然是“女裝”，此后會慢慢加入童裝和男裝。今年麥考林以8000萬美金的價格把控股權(quán)出讓給了紅杉投資。
與上述兩家不同，麥考林在目錄和網(wǎng)絡(luò)銷售之外，還有門店做支持，其每月有超過200萬的DM，以及到目前為止在全國范圍內(nèi)已經(jīng)超過100家的線下門店。這種模式更接近于紅孩子，雖然其70％-90％的訂單都是直接通過呼叫中心下單的，但紅孩子依托全國16家分公司1600多名員工支撐著60多萬活躍客戶。
而諾奇似乎更進了一步。從2001年走到今天，這家同樣依賴ERP系統(tǒng)整合供應鏈的公司，卻堅守著“只做直營門店”的戰(zhàn)略。
