對那些業(yè)績出色的下屬，你不需要太操心，他的層次越高你點(diǎn)撥的就可以越少，他的提升是向更高層次發(fā)展的問題。你需要做的只是給他們認(rèn)可，滿足他們的成就感。
主持人：那么領(lǐng)導(dǎo)者的特別關(guān)注會(huì)給整個(gè)團(tuán)隊(duì)帶來什么樣的影響呢？這樣做是否能夠激勵(lì)他們和團(tuán)隊(duì)中的其他成員呢？
方曄：我個(gè)人認(rèn)為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對不同的團(tuán)隊(duì)成員給予不同的關(guān)注，對業(yè)績出色成員傾注更多的關(guān)注，通常是對其工作認(rèn)可的一個(gè)表現(xiàn)。
這種特別關(guān)注對整個(gè)團(tuán)隊(duì)帶來的影響取決于特別關(guān)注的著力點(diǎn)，如果對業(yè)績出色團(tuán)隊(duì)成員的特別關(guān)注表現(xiàn)為通過提供更多的指導(dǎo)助其成長，對整個(gè)團(tuán)隊(duì)的影響則是正面的、積極的；如果特別關(guān)注體現(xiàn)為團(tuán)隊(duì)成員之間的不公平待遇，或者完全就是偏心，那么業(yè)績出色的團(tuán)隊(duì)成員很容易被其他團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為是領(lǐng)導(dǎo)的親信，從而影響團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系，造成員工關(guān)系的緊張。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)盡量避免這種所謂的“特別關(guān)注”。
楊鴻：還有一點(diǎn)我覺得也很重要，就是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者要把握好“特別關(guān)注”的尺度。其實(shí)，無論業(yè)績好的員工還是業(yè)績不好的員工，你要是關(guān)懷過頭了，反而不能達(dá)到激勵(lì)他們的效果。對業(yè)績突出的員工如果老是去關(guān)注他的工作過程，他就很難主動(dòng)的發(fā)揮自己的潛力，會(huì)感覺領(lǐng)導(dǎo)對他不夠信任；對那些“短板”員工來說，你在他身上投入了很多時(shí)間，但他可能會(huì)理解你這是在刁難他，會(huì)覺得你對他要求比別人高，或者他會(huì)想為什么老要讓別人幫忙并因此而變得沮喪。
對團(tuán)隊(duì)整體的影響，我認(rèn)為關(guān)鍵是要給所有成員灌輸團(tuán)隊(duì)意識(shí)，并不能因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)關(guān)注上的偏向性不同，而使得團(tuán)隊(duì)內(nèi)部人員感覺不公平，出現(xiàn)互相猜忌懷疑的情況。從團(tuán)隊(duì)整體的協(xié)調(diào)組織來看，也不可能各個(gè)都是業(yè)務(wù)尖子，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該突出每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員在不同方面的能力，并把他們有效的組織在一起。
王永正：領(lǐng)導(dǎo)的偏心確實(shí)可能會(huì)觸及一個(gè)團(tuán)隊(duì)里公平不公平的問題，但我覺得要追求絕對公平，那么就很難有特別優(yōu)秀的人才產(chǎn)生，個(gè)人成就的體現(xiàn)如果沒有差異，那么很可能會(huì)給團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步和發(fā)展帶來消極的影響。
所以，我個(gè)人認(rèn)為這是一種“合理的不公平”，雖然對其他員工來說，的確是有一些“偏心”的地方，但這又是完全合理的，因?yàn)樽層袧摿�、有能力的�?yōu)秀人才能得到充分的認(rèn)可，保持他們昂揚(yáng)的斗志，是團(tuán)隊(duì)里每一個(gè)人都愿意接受的。那些沒有得到認(rèn)可但希望被認(rèn)可的員工自然會(huì)以這些榜樣為標(biāo)桿，盡快提升自己。
方曄：雖然領(lǐng)導(dǎo)者偏向績效突出的員工在管理實(shí)踐中并不鮮見，但是，我本人認(rèn)為這種行為可能會(huì)對被關(guān)注的員工產(chǎn)生激勵(lì)作用，但不一定會(huì)對其他員工產(chǎn)生激勵(lì)作用。這里需要注意的一點(diǎn)是即使被特別關(guān)注的員工，如果他認(rèn)為自己得到總的回報(bào)低于“所期望的公正報(bào)酬”，那么他同樣會(huì)感到不滿足，甚至失落，從而影響他以后的努力。
如何公平“偏心”
主持人：我覺得這種團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)注意力的不均勻分配很容易引發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)的一些異議，那么團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)如何堅(jiān)持“合理的不公平”的同時(shí)，保持團(tuán)隊(duì)的和諧？
羅丹：我不會(huì)私下里交好于那些業(yè)績比較好的團(tuán)隊(duì)成員，因?yàn)槲也幌虢o他們或者其他同事一個(gè)印象，因?yàn)楹退麄兯较玛P(guān)系很好，所以在工作的時(shí)候也會(huì)給他們特別的照顧或者格外的關(guān)注。作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，我會(huì)告訴每個(gè)人團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)是什么樣的，公司會(huì)按照同樣的標(biāo)準(zhǔn)和要求去考核他們每個(gè)人。
另外，我覺得對于業(yè)績好的員工我們會(huì)偏向于關(guān)注他未來的成長，關(guān)注他能否長期留在公司，但這并不表示不支持那些業(yè)績一般或者比較差成員的工作，只是一個(gè)關(guān)注方向不同的問題。對于后面的員工，我們更多的是關(guān)注于如何提升他們的工作業(yè)績。從銷售工作本身來講，我們給大家的支持都是一樣的，只不過我們會(huì)根據(jù)個(gè)人能力的不同，分配給他們不同難度的任務(wù)而已。
楊鴻：團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖在“偏心”員工的時(shí)候，一定不能在工作資源上有特殊照顧。否則，你不是在利用人才去做事，而變成了利用你的權(quán)力去做事。我覺得通過學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的方法體現(xiàn)對不同員工的“偏心”是個(gè)很好的辦法。如果按比例描述這種“偏心”的話，應(yīng)該是學(xué)習(xí)、培訓(xùn)占到60%，感情投入占20%，工作調(diào)配和其他方面的支持占20%。
在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，討論事情要盡可能公開談，所有的政策決定考慮的問題都擺在“桌面上”。因?yàn)椴皇撬腥硕紩?huì)從情感上認(rèn)同你的領(lǐng)導(dǎo)，他們會(huì)看結(jié)果是對是錯(cuò)，所以你要相信你的團(tuán)隊(duì)成員有這種素質(zhì)來接受你對業(yè)績好或不好員工的“偏心”。當(dāng)然，前提是做事公開、透明，這樣才能讓所有團(tuán)隊(duì)成員都信任你。
方曄：我覺得領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該盡量避免從個(gè)人情感上偏向業(yè)績突出的員工。一旦由此而引起了團(tuán)隊(duì)成員的爭論，那么領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該進(jìn)行調(diào)整，更多地關(guān)注團(tuán)隊(duì)所取得的成就，并對整個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行認(rèn)可，以淡化個(gè)別團(tuán)隊(duì)成員所帶來的不和諧。對于組織來說，人才資產(chǎn)是保證其運(yùn)轉(zhuǎn)的根本，而人才資產(chǎn)不僅僅是表現(xiàn)優(yōu)異的超級明星，有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)才是其他企業(yè)無法復(fù)制的密碼。
王永正：溝通和團(tuán)隊(duì)文化非常重要。所有人都必須遵照溝通好的指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)去做事，做到什么程度會(huì)有什么樣的結(jié)果也是大家事先約定好的，那么后期領(lǐng)導(dǎo)者對業(yè)績突出的員工有一些關(guān)注上的偏向，也不會(huì)影響到團(tuán)隊(duì)的和諧發(fā)展。
短板員工也應(yīng)被關(guān)注
主持人：團(tuán)隊(duì)里還會(huì)有一些業(yè)績并不突出，甚至低于團(tuán)隊(duì)平均水平的“短板”員工，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖應(yīng)該給予他們什么樣的關(guān)注和支持呢？
楊鴻：我還是堅(jiān)持認(rèn)為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)該關(guān)注的是業(yè)績差的那部分人，因?yàn)樽龅煤玫木鴱?qiáng)將不需要你太操心。而企業(yè)要講成本，團(tuán)隊(duì)要講效率，在很短的時(shí)間內(nèi)幫助“短板”隊(duì)員“長高”并不是一件容易的事情。所以，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該花更多的時(shí)間在工作業(yè)績有問題的團(tuán)隊(duì)成員身上，你要幫助他修正他的缺點(diǎn)，發(fā)揮他的優(yōu)點(diǎn)。如果他還是達(dá)不到你的要求，那么你只有一個(gè)殘酷的選擇——淘汰他。補(bǔ)齊一塊能跟上團(tuán)隊(duì)的“長板”。
羅丹：前面也說到了，對于短板員工我們也會(huì)很關(guān)注，只不過更關(guān)注于他在工作中的問題。首先你要了解原因，看為什么他的業(yè)績上不去，是因?yàn)閷I(yè)背景薄弱，入門的時(shí)間需要長一些？還是他沒有敬業(yè)精神，不在意這份工作？還是公司或者他的上司有問題。通常對那些“短板員工”我會(huì)找一些業(yè)績好的老員工去帶他，幫助他成長，最重要的是給予他足夠的耐心。當(dāng)然，如果這還不能改善他的業(yè)績，那么很可能是他不適合做這份工作。
在我們的團(tuán)隊(duì)里面有一位員工剛開始整整一年始終沒有什么業(yè)績貢獻(xiàn)，很多人都認(rèn)為應(yīng)該放棄他，但我覺得每個(gè)人悟性不同，而且他也很勤奮，于是想再等等看，果然一年之后他的業(yè)績就不斷上升，最后成了我們團(tuán)隊(duì)里業(yè)績最好的員工，現(xiàn)在已經(jīng)獨(dú)立的帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)在工作了。
王永正：我們會(huì)強(qiáng)調(diào)每一個(gè)人都是團(tuán)隊(duì)的一份子，并且給予大家充分的信任。盡管在薪資福利上，我們會(huì)有所“偏心”，但我們會(huì)給業(yè)績不好的員工另外一種“偏心”，公司會(huì)給予他們更多更合適的鍛煉的機(jī)會(huì)，并給他們進(jìn)行更多的培訓(xùn)和輔導(dǎo)，幫助他們發(fā)揮自己的潛力。但同時(shí)，我們也有殘酷的末位淘汰制度，那些不能被激發(fā)的，自暴自棄的員工才是團(tuán)隊(duì)真正的“短板”，他們的存在會(huì)給團(tuán)隊(duì)帶來一些壞的作用，將抱怨、不平衡的情緒傳染給其他人，而他自然也在團(tuán)隊(duì)里生存不下去。 |
