國內(nèi)男裝市場(chǎng)目前已經(jīng)迎來第三次變革，正處于發(fā)展的節(jié)點(diǎn)上，第三代男裝的概念也是依據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的模式而定的。
中國本土男裝品牌一路發(fā)展到今天，歷數(shù)現(xiàn)在依然在市場(chǎng)上存在的老一輩品牌，您肯定想到的是“雅戈?duì)?rdquo;、“杉杉”、“羅蒙”、“開開”、“海螺”、“紅豆”等等。這些第一代品牌是上世紀(jì)80年代底到90年代初興起的，1994年左右最為風(fēng)光。
但是隨著時(shí)間的推移，市場(chǎng)行情也在發(fā)生變化。在老一輩男裝品牌帶動(dòng)下，到1997、1998年以寧波紅幫的代表品牌轉(zhuǎn)向溫州品牌的崛起，“報(bào)喜鳥”、“莊吉”、“法派”等第二代品牌如雨后春筍般迅速進(jìn)入消費(fèi)者視線；隨后，福建的“勁霸”、“七匹狼”、“柒牌”、“九牧王”、“拼牌”、“愛登堡”等男裝品牌發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁。
講到此處，不得不說的是，廣州作為服裝批發(fā)、加工生意的老大哥，其男裝品牌經(jīng)營發(fā)展要滯后于以上地區(qū)，2000年左右才開始重視品牌的塑造和經(jīng)營。
中國服裝行業(yè)的發(fā)展與意大利服裝的發(fā)展很相似，中國現(xiàn)階段服裝品牌的發(fā)展相當(dāng)于意大利上世紀(jì)60、70年代的狀況，不同國家的服裝品牌，無論是意大利、美國還是法國品牌，其發(fā)展都有一個(gè)共同的規(guī)律。以中國男裝品牌為例，第一批男裝品牌的前身是服裝制造工廠，品牌的誕生建立在制造業(yè)的背景上，可以統(tǒng)稱為制造商品牌，這類品牌有非常大的生產(chǎn)基地和生產(chǎn)加工能力，這一點(diǎn)與國外品牌的發(fā)展不謀而合；而在1997、1998年崛起的溫州男裝品牌，大部分品牌沒有強(qiáng)大的加工能力，甚至有的品牌不生產(chǎn)一件衣服、沒有一臺(tái)設(shè)備，而被稱為“虛擬經(jīng)營”，可以定義為商業(yè)品牌(公司品牌)。如國外品牌ESPRIT、GAP、BOSS等。制造商品牌就像一個(gè)澉欖形，澉欖的中間部分也就是生產(chǎn)能力巨大。而商業(yè)品牌(公司品牌)是一個(gè)明顯的啞鈴形，上游環(huán)節(jié)包括資金能力、設(shè)計(jì)研發(fā)能力、品牌包裝能力等具有明顯優(yōu)勢(shì)，生產(chǎn)環(huán)節(jié)弱化，下游的銷售網(wǎng)絡(luò)、渠道建設(shè)能力強(qiáng)。
中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展速度令全世界瞠目，10年之內(nèi)就可能走完國外服裝業(yè)發(fā)展50年的路。根據(jù)品牌的游戲法則，服裝業(yè)經(jīng)歷過制造商品牌和商業(yè)品牌(公司品牌)的發(fā)展階段后，一種在國外已有的品牌發(fā)展模式將成為今后中國服裝品牌營銷的方向，對(duì)于男裝品牌來說，這種模式是——零售商品牌，比如諾奇、ITAT、海瀾之家等。
對(duì)此，肯定有人會(huì)問：第三代品牌與第二代品牌最大的不同在哪里？
首先，從產(chǎn)品方面看，第三代品牌不再簡(jiǎn)單地強(qiáng)調(diào)時(shí)尚，它們開始拓寬消費(fèi)群體，不斷豐富產(chǎn)品樣式和類別，更加注重產(chǎn)品的系統(tǒng)性、完整性和時(shí)尚潮流性，并提倡快速時(shí)尚；與此同時(shí)，還盡可能降低成本，提倡平價(jià)的時(shí)尚。就拿諾奇來看，其更加注重了產(chǎn)品的時(shí)尚性和款式的豐富性與多樣性，并切實(shí)保證平民化。當(dāng)然，擁有如此的改變也是跟進(jìn)國際市場(chǎng)服裝理念，學(xué)習(xí)國外品牌的模式而定的，比如ZARA。
其次，以品牌文化傳播的觀點(diǎn)來看。之前，傳播給消費(fèi)者的概念都特別強(qiáng)調(diào)個(gè)性與另類。但進(jìn)入第三代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，品牌的宣傳模式開始走向成熟。再如諾奇的“平價(jià)、流行、多樣”的品牌訴求，直接而深入的說明諾奇能給消費(fèi)者的是什么，而如今的消費(fèi)者已經(jīng)從盲目的消費(fèi)階段上升到了理性消費(fèi)時(shí)期，他們更注重產(chǎn)品的時(shí)尚性與性價(jià)比，而這正是諾奇品牌所提倡的。
第三從運(yùn)營模式上看，直營模式體現(xiàn)市場(chǎng)前瞻性。相對(duì)于傳統(tǒng)的服裝企業(yè)模式，諾奇獨(dú)辟蹊徑，采用了純直渠道模式。由總部直接像廠家訂貨。諾奇沒有自己的制造工廠，全部的訂單均有其他企業(yè)來完成，再由總部根據(jù)各個(gè)地方的市場(chǎng)特點(diǎn)分配到各大門店。通過縮短中間環(huán)節(jié)，直接到達(dá)終端銷售。
通過控制產(chǎn)品的成本，加大對(duì)資本運(yùn)轉(zhuǎn)周期的資金進(jìn)行掌控，避免了傳統(tǒng)模式的資金拖欠、三角債的不良途徑，利于企業(yè)產(chǎn)品的價(jià)格的合理化，這便為平價(jià)創(chuàng)造了一個(gè)很好的平臺(tái)。通過價(jià)格優(yōu)勢(shì)不斷滲透競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)，形成其強(qiáng)有的品牌支撐點(diǎn)。同時(shí)我們也可以看到給予消費(fèi)者的是高于同行業(yè)所無法匹及的顧客讓渡價(jià)值和會(huì)員優(yōu)惠制度。
當(dāng)然，從另一方面看，也可以說是國外時(shí)裝零售品牌如ZARA、H&M等的商業(yè)模式，大大刺激了國內(nèi)服裝品牌開始重新思考一系列問題，如自身的品牌定位、對(duì)時(shí)尚度的把握以及終端的運(yùn)營模式等�？梢园l(fā)現(xiàn)，國外品牌的進(jìn)入，使它們優(yōu)秀的商業(yè)模式為國內(nèi)品牌所借鑒，這大大加速了國內(nèi)服裝市場(chǎng)的改變和服裝品牌的變革。
依據(jù)以上趨勢(shì)，可以做一個(gè)大膽的預(yù)測(cè)，今后國內(nèi)的服裝市場(chǎng)很有可能會(huì)形成以下格局：
一類是“自有品牌零售商”，它們“大而全”，是小百貨的特色。
另一類則是“品牌運(yùn)行商”，也就是眾多風(fēng)格迥異的個(gè)性品牌的組合。一方面，這些品牌企業(yè)自身有可能實(shí)行多品牌策略，不同定位的品牌做不同的產(chǎn)品線，最后也會(huì)聯(lián)合起來形成大店。另一方面，不同定位的品牌企業(yè)之間也有可能聯(lián)合起來，形成品牌零售店，然后把不同的品牌都吸收進(jìn)去經(jīng)營。這幾種模式都有可能對(duì)大品牌形成一定的挑戰(zhàn)。
可以預(yù)見，未來的休閑服市場(chǎng)將“好戲連連”，而無論如何，最后永遠(yuǎn)都是消費(fèi)者得益。
