商業(yè)模式：美特斯·邦威的“輕模式”（一）

　　從2005年到2007年，美特斯·邦威營(yíng)業(yè)額從9億元躍升為32億元，增長(zhǎng)3.6倍；而利潤(rùn)則從876萬(wàn)元增加到4.3億元增長(zhǎng)了49倍。

　　借雞生蛋

　　美特斯·邦威所謂的“借雞生蛋”，就是常說(shuō)的“生產(chǎn)外包”(它共有登記在冊(cè)面料供應(yīng)商96家、輔料供應(yīng)商84家、成衣廠(chǎng)310家)。

　　美特斯·邦威為什么自己不建立生產(chǎn)線(xiàn)呢？

　　第一，不值得。服裝業(yè)是一個(gè)典型的“微笑曲線(xiàn)”，“開(kāi)始的設(shè)計(jì)”和“后面的銷(xiāo)售”(或者說(shuō)品牌管理)附加值比較高，而“中間的生產(chǎn)”附加值最低。擁有生產(chǎn)線(xiàn)，也會(huì)使資產(chǎn)變得更重。

　　第二，沒(méi)必要。服裝業(yè)在珠三角、長(zhǎng)三角區(qū)域已是一個(gè)產(chǎn)能過(guò)剩的行業(yè)，已存在很多優(yōu)秀的生產(chǎn)廠(chǎng)家，利用他們產(chǎn)能的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，互惠互利，何樂(lè)而不為。

　　但是，“生產(chǎn)外包”雖然可以將資產(chǎn)變得更輕，也減少了生產(chǎn)計(jì)劃的自由度，難以控制質(zhì)量，給銷(xiāo)售環(huán)節(jié)也帶來(lái)了一些摩擦的可能。

　　美特斯·邦威是如何解決這些矛盾的呢？

　　舉個(gè)例子，為使生產(chǎn)更具可預(yù)測(cè)性，美特斯·邦威對(duì)加盟店和銷(xiāo)售子公司的“訂貨模式”根據(jù)服裝類(lèi)型的不同而有所區(qū)分。

　　其中，對(duì)于每年四個(gè)銷(xiāo)售季節(jié)中相對(duì)固定的貨品，采取“訂貨會(huì)模式”，即在產(chǎn)品推出半年前召開(kāi)的“訂貨會(huì)”上，向總部訂貨。總部提前10個(gè)月進(jìn)行商品企劃，提前8個(gè)月進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)。

　　而對(duì)于市場(chǎng)對(duì)新款服飾的需求，美特斯·邦威則采取“現(xiàn)貨模式”，即加盟店和子公司通過(guò)“網(wǎng)上信息管理系統(tǒng)”訂貨�？偛刻崆�2個(gè)月進(jìn)行商品企劃，提前1.5-2個(gè)月開(kāi)始產(chǎn)品設(shè)計(jì)。

　　一般“訂貨會(huì)模式”約占全年銷(xiāo)售額的70%，而“現(xiàn)貨模式”只占30%左右。

　　美特斯·邦威通過(guò)“遠(yuǎn)期訂貨”，鎖定了大部分“生產(chǎn)計(jì)劃”，對(duì)沒(méi)有工廠(chǎng)的它來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略意義重大；同時(shí)存在的“現(xiàn)貨模式”，反應(yīng)機(jī)制靈活，則彌補(bǔ)了“訂貨會(huì)模式”死板、反應(yīng)遲鈍的缺點(diǎn)。

　　由于生產(chǎn)具有可預(yù)測(cè)性，對(duì)供應(yīng)商又有一套嚴(yán)格、行之有效的甄選和績(jī)效考核規(guī)則和經(jīng)驗(yàn)，美特斯·邦威的“借雞下蛋”看起來(lái)無(wú)懈可擊。而這正是支撐它整個(gè)體系的一塊基石。

　　借網(wǎng)捕魚(yú)

　　“借網(wǎng)捕魚(yú)”指的是“特許連鎖經(jīng)營(yíng)”，就是我們通常說(shuō)的“加盟”。

　　雖然現(xiàn)在美特斯·邦威90%的門(mén)店是“加盟店”，但“直營(yíng)店”對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的貢獻(xiàn)，卻占到38%。這跟直營(yíng)店處于核心城市和熱點(diǎn)地帶不無(wú)關(guān)系(截至2008年3月，擁有門(mén)店2211家，其中加盟店1927家，直營(yíng)店284家。2005至2007年，直營(yíng)店銷(xiāo)售額占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比分別為6%、30%、34%)。

　　那么美特斯·邦威對(duì)“加盟店”和“直營(yíng)店”是如何定位的呢？

　　早期，直營(yíng)店作為“樣板店”，又可以消化滯銷(xiāo)的存貨。后來(lái)滯銷(xiāo)存貨減少，直營(yíng)店就成為戰(zhàn)略性考慮，分布在21個(gè)核心城市。