老話說得好，“公有公的理，婆有婆的理”，杉杉的加盟商也有一肚子苦水。K就說他可是被杉杉套牢了。1999年的時候，他覺得杉杉這牌子夠響，中間利潤也不薄，就將250萬加盟定金交了。到現(xiàn)在他也沒收回成本，只好堅持做下來。他的區(qū)域還沒有一家特別像樣的旗艦店。 區(qū)域銷售不太好，他就打折�？偣疽�(guī)定統(tǒng)一零售價三千元的西裝他兩千也肯賣，只要能變成現(xiàn)金。不僅如此，他下面還有一個專賣店生意不夠好，索性杉杉雅戈爾一個房間對著面賣。反正都是西服，還方便顧客挑選。兩個服裝的形象代言人，費翔和劉翔對著面在墻上你瞪著我、我瞪著你。對他來說，生意第一，反正加盟買斷，管理鞭長莫及。
在渠道改革的次年，杉杉品牌服裝便開始失去西服市場份額第一的名次，同城競爭對手雅戈爾取代了杉杉的市場第一位置，并保持至今。而且近幾年，羅蒙、報喜鳥、莊吉、洛茲、步森等眾多對手的迅速崛起和追趕，使杉杉面臨越來越大的壓力。
至于杉杉銷售改革失利的主要原因，鄭永剛總結，1999年那場改制，大方向無疑是對的，但在細節(jié)上有許多教訓值得汲取。國泰君安證券研究所的分析師李質仙則認為，杉杉由傳統(tǒng)渠道一下子轉向特許加盟，轉變得過快、過猛，從而導致了一些問題。雖然對自有銷售公司“一刀切”的勇氣讓人敬佩，但對于一個企業(yè)來講，銷售渠道的變革宜循序漸進，而不要“一口吃個胖子”，以免消化不良，尤其對于實力較弱的企業(yè)來說，更是如此。
特許“突圍”：直營＋加盟
痛定思痛，在捱過漫漫冬夜后，杉杉終于痛下決心，對它的銷售渠道開始了“二次革命”，具體思路為：改主加盟制為主加盟與單店加盟聯(lián)合，保留做的比較好的主加盟商，改為代理制，起到區(qū)域組織者的作用。同時，盡量形成主加盟商競爭機制，使做的好的次加盟商有機會取代不好的主加盟商。主加盟商現(xiàn)在要具備兩個功能：一是經銷商，二是發(fā)展商，即發(fā)展新的網點。主加盟商仍然代表次加盟商判斷服裝款式，定貨買斷，杉杉根據(jù)其組織的貨源數(shù)量提供一定比例傭金。然后，杉杉的市場管理部直接跟單店加盟的終端客戶、市場溝通，售后服務也跟著走。當然，這個成本可能會很高，也是新的利益切割方式，估計會有一定阻力。
取締某些素質和業(yè)績差的主加盟商，自設管理公司。這主要是針對有些地區(qū)能力、資金有限或對次加盟商服務不到位的主加盟商，但并不是收回來自己做，而是通過擴大單店加盟的方式來直銷直供。終端的網絡不做改變，一個縣城一個加盟商。管理公司只代表總公司，是辦事處的性質，不做經營。這樣與次加盟商的聯(lián)系就更直接一點，但價格全國是統(tǒng)一的。采用這種方式，公司要付出一定的成本，因為在當?shù)匾汕补芾韴F隊。
在北京、上海等重要區(qū)域中心自營開兩到三個旗艦店，賺錢是次要的，主要是強化營銷，起到讓加盟商有一個樣板店的作用，既讓新品直接在第一時間內跟市場見面，獲取第一手信息；也賦予其一定的物流功能，起到市場分布過程中的積極作用。據(jù)杉杉服裝有限公司北京分公司綜合辦郭孝園主任介紹：現(xiàn)在分公司以終端市場建設為中心來運作。一方面通過對代理商、經銷商、零售商等各個銷售環(huán)節(jié)的服務與監(jiān)控，使得產品能夠及時、準確、迅速地到達零售終端，使產品快速占領市場；另一方面，通過終端市場直面消費群體的營銷手段，提高品牌的形象、激發(fā)消費群體的購買欲、快速收攏流動資金。
杉杉早年以龐大而完善的銷售網絡，造就了行業(yè)第一，也極大促進了杉杉品牌的形成。但龐大網絡的巨大投資及運行中的弊端也使杉杉付出了高昂的成本。當杉杉對其銷售渠道進行變革后，又失去了它連續(xù)七年的行業(yè)第一位置。那么，目前在杉杉奮力突圍的前路上，還會有哪些荊棘坎坷呢？
如何走好直營與加盟的平衡木？
當今品牌服裝銷售的主流渠道有二：直營店與加盟店，那么，兩種方式孰優(yōu)孰劣呢？直營店具有以下優(yōu)勢：能有效顯示公司的實力，提供形象規(guī)范；直面市場，有助于企業(yè)獲取最有效的市場信息，了解消費者的需求特點；可以直接賺取較高的營業(yè)利潤；因為有直接控制權，便于操作管理；能有效處理企業(yè)的庫存品、特價產品等。而采用加盟店的好處則有：可以加快入市時間，加快資金回籠，借助中間商現(xiàn)有的渠道，進行有效網點擴張；節(jié)約資金投入，減少投資風險，企業(yè)可專注于產品的生產和品牌推廣；能有效開發(fā)市場盲區(qū)，特別是對二、三級市場的有效滲透開發(fā)；可向中間商轉移庫存，減少市場風險。
但這兩種方式也都有其明顯的劣勢，直營店投資大，架構龐大，人員眾多，組織管理難度比較大，投資風險、庫存風險亦比較大；而加盟店則因為利益歸屬的關系，很多促銷活動、形象建設等很難執(zhí)行到位，市場很容易出現(xiàn)波動，市場價格體系也比較容易混亂，不利于品牌整體的發(fā)展，且服裝行業(yè)是最缺乏忠誠度的行業(yè)，在新品牌層出不窮的今天，加盟店很容易轉向別的品牌。
直營和加盟，看似親兄弟，卻如真冤家，經常磕磕碰碰，為什么會這樣呢？第一是價格沖突。因為競爭的存在，為了爭取顧客，直營店或加盟店的一方常常會把降價當作競爭的重要手段。第二是貨品沖突。直營店往往擁有較多的資源優(yōu)勢，能夠最大限度的陳列公司的所有產品，此方面所產生的銷售力要強于加盟店。第三是形象、服務和理念等的沖突。直營店能直接詮釋公司的理念，展現(xiàn)公司的品牌形象和服務規(guī)范，而加盟店在些這方面的表現(xiàn)力度相對要有所欠缺。第四是人為的矛盾。一些直營店的管理人員和加盟商很容易因為各自利益的問題而站在對立面上，生成一些其它的矛盾。
俗話說“和氣生財”，作為生產商，如何走好直營與加盟的平衡木呢？國泰君安證券研究所的分析師李質仙認為，要讓直營店和加盟店保持一定的銷售距離，可以避免最直接的近距離利益和客源沖突。比如在一個城市的同一條主流商業(yè)街，如果你的產品市場容量很大，你希望開設兩家以上的店，那你就最好這兩家店都由公司來統(tǒng)一自營，或者都交給同一個加盟商來開設。如果已經存在小范圍內自營店和加盟店并存的情況下，雙方最好協(xié)商由其中一方退出。廣東某知名餐飲連鎖企業(yè)在廣州市場是這樣操作的：以行政區(qū)域為單位，在東山區(qū)由公司直接開設自營店，而其它幾個區(qū)則每個區(qū)設立一名加盟商，加盟商只能在自己的區(qū)域內開設分店。有效保持各自的距離，以免相互爭奪客流�！�
雙方可以約定最低零售銷售價格（或折扣），誰也不得隨意突破價格底線。某洗衣連鎖店進入每個省會城市都會預先開設一家直營店，然后再進行加盟商的招募，所以幾乎在每個省會城市都有直營店和加盟店并存。但它們各店的服務價格卻一直控制得很好。因為總部在和加盟商的合同上都明確約定了洗滌所有服裝種類的最低價格，并對貴賓折扣卡的發(fā)放都進行了嚴格的限制。而且總部的人經常會以顧客的身份去各加盟店進行明查暗訪，一旦發(fā)現(xiàn)有違反價格政策的加盟店，就會處以1000-3000元的罰款，所以，該公司在很多城市即使開設了七八個加盟店也能和平共處�！�
企業(yè)在挑選加盟商時候要慎重，而且在經營理念方面能經常給予引導，經常組織督導和培訓人員進行跟蹤管理，加強終端形象、服務的統(tǒng)一。
要保持促銷活動的統(tǒng)一步調。自營店和加盟店，其中的一方做促銷，往往很容易對另一方的銷售構成沖擊。比如在商場或自營店促銷期間企業(yè)應該通知加盟店同步進行一些促銷活動，或者視促銷規(guī)模給予加盟店一定的促銷補貼。自營店在操作特價活動的時候也應該視情況給加盟商提供一些有效的特價商品等。而企業(yè)也可以要求加盟店在有促銷活動推出時候，應該報公司批準備案，而不得擅自操作促銷活動。 作者: 孫春寧
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