杉杉終于痛下決心，對它的銷售渠道開始了“二次革命”，這是自1999年來的第二次。上一次是對自有銷售公司“一刀切”，一下子由傳統(tǒng)渠道轉向特許經(jīng)營體系；而這一次，則是將諸多特許加盟店改為直營店，對其特許經(jīng)營模式進行“收口”。由于作為服裝業(yè)昔日的龍頭老大，杉杉的舉手投足一直吸引著人們的眼球，所以該公司此番動作也成為業(yè)界關注的焦點。人們不禁要問，杉杉的渠道變革將通向何方？其中傳透著什么樣的信息？其未來還將面臨哪些荊棘坎坷呢？
“收口”特許經(jīng)營
2005年 3月26日，北京交道口東大街，紅幅飄揚，鑼鼓喧天，場面熱烈，杉杉集團北京直營旗艦店正式開業(yè)，值得關注的是，與此同時，該公司北京、上海、南京、重慶、南昌等地的營銷渠道變革也在緊鑼密鼓地進行之中。
“雖然杉杉依然認為特許經(jīng)營是今后服裝企業(yè)發(fā)展的趨勢，但是現(xiàn)在必須實施改革，因為很多經(jīng)銷商在‘銷售指標’、‘銷售網(wǎng)絡’上沒有達到‘加盟商’的標準，所以杉杉需要收回特許權。改革后，集團總部將派銷售公司老總和財務工作人員進駐各大城市分公司，其他則采用分公司的原班工作人員。”杉杉有限公司營銷經(jīng)理劉明杰告訴記者。
“男裝的利潤逐漸扁平化，幾個中心城市同時面臨營銷網(wǎng)絡費用巨大的問題，讓經(jīng)銷商無利可圖，這必然導致杉杉收回特許權。” 杉杉南京分公司原總經(jīng)理徐文舉告訴記者。徐是在虧損100多萬元后，退出杉杉銷售網(wǎng)絡的。他是在2001年，個人出資300萬元成為南京杉杉掌門人的。當時，杉杉在南京的經(jīng)營情況并不樂觀，在經(jīng)歷了1995、1996年銷售額1000多萬元的高峰之后，杉杉2001年在南京的年銷售額不過四五百萬元。徐近兩年的多種嘗試并沒能扭轉這一現(xiàn)狀�！ �
“在全國幾個中心城市經(jīng)營不善也是杉杉收回特許的一個重要原因。”寧波杉杉劉明杰表示。
“杉杉”，一個響亮而特別的名字。從15年前的地方小廠，到今天擁有國內(nèi)服裝業(yè)著名品牌、五大事業(yè)板塊、兩家上市公司的企業(yè)巨子，它始終在挑戰(zhàn)自我，并引起人們的關注。
杉杉集團于1999年9月做出“推行特許經(jīng)營模式，重建市場網(wǎng)絡體系”的戰(zhàn)略決策，但意外的是，在剛剛改制之后的2000年，杉杉品牌的銷量就下降了12％，西裝市場份額第一的位置也被雅戈爾所取代。5年之后，杉杉依然沒有奪回其銷量第一的份額，所以有了現(xiàn)在對以往銷售模式的“二次革命”。
渠道的“爛尾樓”
1989年，現(xiàn)任杉杉集團董事局主席的鄭永剛接手嚴重虧損的寧波甬港服裝廠后就開始了營銷渠道的改革，1992年，杉杉第一個建成當時國內(nèi)服裝界最大的市場網(wǎng)絡體系，完成了產(chǎn)供銷一體化。當同行醒悟過來，開始做品牌時，杉杉早已成為一個強者。1996年，杉杉市場占有率是25%，領先第二名近20個百分點。銷售收入1997年達21.9億元，1998年達23.5億元，1999年達26.8億元，連續(xù)三年被“世界經(jīng)濟論壇”評為“高成長性公司”，名列中國重點建設企業(yè)排行榜。
可是繁榮的背后是越來越高的代價，鄭永剛越來越清楚地意識到，這種原先依照傳統(tǒng)方式建立起來的銷售網(wǎng)絡，代價是極其昂貴的，包括運行成本和庫存。這個系統(tǒng)要想有效運轉，必須有一個前提：市場的胃口極大，有多少貨銷多少貨。一旦市場的需求趨緩，渠道就不再是渠道，而成了“庫房”，就像一個城市的交通系統(tǒng)一旦出現(xiàn)問題，街道和馬路就成了臨時停車場。就算杉杉目前有能力承擔這個代價，這種營銷模式也不是服裝企業(yè)未來要發(fā)展的方向，無法適應杉杉品牌自身發(fā)展的需要。每年處理那么多存貨，不僅讓企業(yè)在資金上承受巨大的損失，而且周期性的處理品、打折品將嚴重損害杉杉的品牌價值。1996年，杉杉的商業(yè)公司已發(fā)展到21個，覆蓋全國除西藏以外的所有省份，專賣店120家、專賣廳600余個。這期間，杉杉每年以至少20個店的速度快速擴張。計劃經(jīng)濟背景下形成的營銷體制，為杉杉帶來上千個銷售網(wǎng)點的同時，也產(chǎn)生了上千個倉庫的庫存。在這種經(jīng)營模式下，單純地擴大生產(chǎn)規(guī)模，一味地追求銷量，造成庫存增加，成本費用上升，利潤下降的惡性循環(huán)。
杉杉在1998年后的一年半時間里召開六次大規(guī)模的會議研討，邀請國內(nèi)服裝專家、新加坡咨詢公司、國外營銷專家等進行反復論證，并同期從上到下給公司老總和店長進行培訓。公司最終確定：引用西方已經(jīng)成熟了的、比較成功的特許加盟的經(jīng)營模式。
1999年初，杉杉決定對銷售體制進行徹底改革，如壯士斷腕般地將銷售部門全部砍掉，全面實行特許經(jīng)營的營銷模式，把分公司的銷售市場賣給代理商。到2001年底，杉杉龐大的分公司銷售體系解散，取而代之的是70余家一級特許加盟商和數(shù)百家二級加盟商。隨著改革的推進，總公司的管理費用、服務費用、經(jīng)營成本都在大幅下降，集團甩掉了臃腫的包袱，并成功地實現(xiàn)了多元化經(jīng)營和服裝多品牌管理的戰(zhàn)略轉向。這一舉措被杉杉稱為 “渠道瘦身”，并成為不少營銷教科書中的案例�！�
杉杉這次改革解決了加盟商與總公司的責權利關系，減少了庫存，消滅了腐敗，但同時新的問題也開始出現(xiàn)了。比如定貨會，定不定貨并不是由消費者說了算，也不是由次加盟商說了算，而是由打著自己小算盤的主加盟商說了算。因為采取的是買斷制，當主加盟商買斷的老貨沒有全賣出去時，他就不定或少定今年的新貨，卻把隔年老貨推銷給下面；同樣，加盟商對于缺貨時的補貨熱情也不高，能不補就不補，進行博弈。這就是說，杉杉從主加盟商那里得來的市場反饋信息很可能是虛假的，只是反映了主加盟商的意圖，真正的市場信息，也就是說什么服裝在市場賣得怎么樣，很難得到判斷。 主加盟商實際上是在杉杉和次加盟商之間砌了一堵墻。這種信息的不對稱，直接造成杉杉有新品發(fā)不出去，客戶也看不到；消費者有什么樣的需求杉杉同樣也無從得知。 兩邊信息互通不暢造成的第二個后果是，杉杉對終端形象、終端影響力也被割斷。
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