如果對(duì)我們的營(yíng)銷人出一道填空題：什么為王？我相信無論是銷售新人還是市場(chǎng)老手，大多數(shù)都會(huì)不用思考的答上：（渠道）終端為王。
這說明了什么呢？這說明在我們的身邊，有不少企業(yè)都在依賴渠道獲取成長(zhǎng)。比如波導(dǎo)就是這樣一個(gè)完全依靠渠道推動(dòng)的典型。
這家企業(yè)在2000年的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)了手機(jī)市場(chǎng)的渠道運(yùn)做機(jī)會(huì)，構(gòu)筑起了一個(gè)以28家省級(jí)銷售公司、300多個(gè)地方級(jí)辦事處為基本架構(gòu)，含5000余名營(yíng)銷及售后服務(wù)人員、15000余家經(jīng)銷商，數(shù)萬個(gè)零售終端的“中華第一手機(jī)銷售網(wǎng)”。
波導(dǎo)因此成功了，因?yàn)樗焖俪砷L(zhǎng)為了國(guó)產(chǎn)手機(jī)的老大，從2000年開始連續(xù)五年勇奪國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)的銷售冠軍。
但波導(dǎo)也因此陷入了痛苦。
在2005年的7月，波導(dǎo)股份發(fā)布公告稱自己將迎來自1999年進(jìn)入手機(jī)市場(chǎng)以來的第一次虧損。為什么？因?yàn)椴▽?dǎo)龐大的渠道體系效率不高成本高；因?yàn)橹Z基亞和摩托羅拉等強(qiáng)敵迅速拉近了同波導(dǎo)在渠道上的差距；因?yàn)?ldquo;波導(dǎo)依靠渠道起家，但是在此后又過分的倚重了渠道，沒有及時(shí)將其他的短板加強(qiáng)起來”，以至難以拿出其他的武器進(jìn)行反擊。
波導(dǎo)給了我們什么樣的啟示呢？渠道難以成為我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)之，我們可以倚重但不能過度倚重成依賴。換句話講，那些妄圖依賴渠道獲得持續(xù)成長(zhǎng)的企業(yè)，打錯(cuò)了算盤。
為什么？因?yàn)槲覀儾皇强恳粭l腿走路的。當(dāng)我們將希望與重量都主要寄托于一條腿的時(shí)候，我們成了什么？成了殘疾人！別說在跑道上爭(zhēng)勝，就是連站立都可能大成問題。
舉個(gè)簡(jiǎn)單但卻值得思考的例子，當(dāng)我們將有限的品牌推廣資源都轉(zhuǎn)換成通路促銷，并妄圖通過強(qiáng)大的渠道推力來贏得市場(chǎng)，等待我們的往往卻是：產(chǎn)品壓在渠道越流越堵，即使上了終端貨架也賣不動(dòng)的殘酷現(xiàn)實(shí)。
因?yàn)槭裁矗恳驗(yàn)樵谇乐�，還有品牌、產(chǎn)品力、消費(fèi)者促銷、服務(wù)及傳播等等。也就是說我們還需要第二條腿、第三條腿，即使殘廢了也要給自己找副拐杖、裝副假肢，再或者是買個(gè)輪椅。
這也就是我們談4P，為什么會(huì)包含產(chǎn)品、價(jià)格、通路、促銷；談A-MCR，為什么會(huì)包含品牌、物流、服務(wù)、促銷互動(dòng)和信息傳播五管道的道理所在。當(dāng)然，面面俱到，每一條腿一樣齊，在營(yíng)銷行為中是難以可行的；不知道打造和充分利用自己某方面可以取得突破的強(qiáng)勢(shì)也是愚笨的。
事實(shí)上，一旦行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日漸升級(jí)或步向完全化競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，體系及系統(tǒng)戰(zhàn)的作用就越來越重要。不幸的是，波導(dǎo)及其其他正在妄圖依賴渠道獲得成長(zhǎng)、成功的企業(yè)，絕大多數(shù)都已經(jīng)或正在步向這樣的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。
說到這里，或許有人會(huì)說：娃哈哈的非�？蓸罚痪褪侵饕揽克�“聯(lián)銷體”模式及其盤結(jié)在三、四級(jí)市場(chǎng)的龐大網(wǎng)絡(luò)獲得成功的嗎？
我要提醒他們的是：在非常可樂成功的背后，還有比可口可樂、百事可樂便宜10%到20%的相對(duì)低廉的價(jià)格；還有娃哈哈唱響中國(guó)近20年的品牌影響力；還有以“農(nóng)村包圍城市”，攻擊“兩樂”薄弱市場(chǎng)的明智策略……
同時(shí)，我們還應(yīng)該看到的是，娃哈哈引以為傲的“聯(lián)銷體”模式，正在因?yàn)楝F(xiàn)代渠道對(duì)傳統(tǒng)渠道的有力顛覆，及其向三、四級(jí)市場(chǎng)的突飛猛進(jìn)等等原因，而面臨“殺傷力”削弱與動(dòng)蕩的挑戰(zhàn)；“兩樂”也正在自己的薄弱市場(chǎng)拉近與娃哈哈的渠道距離。
一旦這種距離被拉近，過于依賴渠道的娃哈哈又能拿出多少有殺傷力的東西與“兩樂”競(jìng)爭(zhēng)呢？
我們可以依重渠道成長(zhǎng)，但我們必須時(shí)時(shí)保持過坎的心態(tài)。很明顯，波導(dǎo)要過依賴渠道成長(zhǎng)的坎，娃哈哈也要過這道坎，那些已經(jīng)和正在依賴渠道獲取成長(zhǎng)的企業(yè)都要過這道坎。
最后，我要提醒那些已經(jīng)通過倚重渠道獲得階段性成功的企業(yè)：每到一個(gè)成功的階段，實(shí)際上都來到了一個(gè)拐點(diǎn)――是繼續(xù)以前的模式，還是著眼于更長(zhǎng)遠(yuǎn)、更大的成功，及時(shí)的做一些應(yīng)對(duì)未來的相應(yīng)改變？這個(gè)選擇題，影響重大。
同時(shí)也要提醒那些正行進(jìn)在或正打算通過倚重渠道獲得突破的企業(yè)：我們可以通過一種渠道去平衡和制約另一種渠道，可以通過多渠道運(yùn)做來規(guī)避單渠道運(yùn)做的風(fēng)險(xiǎn)，可以在對(duì)手渠道很弱的時(shí)候，充分重視和發(fā)揮倚重渠道獲得成長(zhǎng)的作用，但是我們不能將渠道當(dāng)作自己獨(dú)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力，不能對(duì)它產(chǎn)生依賴。
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