戴維.梅斯特先生(Mr.DavidMaister)曾經(jīng)是哈佛商學(xué)院的一位教授。1985年，他自己建立了一家管理咨詢公司，向全世界各地的企業(yè)提供咨詢服務(wù)。2005年3月，他得了一場病，不得不住院治療。在隨后的5個(gè)月里，他戒掉了37年來一天抽一包煙的習(xí)慣，并通過健身減重27斤。梅斯特先生把這段經(jīng)歷和自己為企業(yè)做管理咨詢的實(shí)踐結(jié)合起來思考，寫成了這篇有趣的文章――企業(yè)戰(zhàn)略與戒煙和減肥。
梅斯特先生發(fā)現(xiàn)，大部分公司的戰(zhàn)略目標(biāo)看起來都很相似，例如“建立良好的客戶關(guān)系”，“鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)精神”，“有效激勵(lì)員工”，等等。而我們每個(gè)人的健康目標(biāo)其實(shí)也差不多，大家都在說要“控制體重”，“戒煙”和“多運(yùn)動(dòng)”。
這說明，我們絕大多數(shù)人都不笨，都知道我們應(yīng)該做什么。也很清楚我們?yōu)槭裁匆@么做以及如何做。但我們大部分人就是做不到。是啊，如果僅僅定下目標(biāo)就意味著這些目標(biāo)能自動(dòng)實(shí)現(xiàn)，那這個(gè)世界上就不會(huì)有嗑藥的人和酗酒的人了。
關(guān)鍵還是在執(zhí)行。
所以，CEO們?cè)谀甓染茣?huì)上關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的講話盡管很激動(dòng)人心，但往往沒有觸及一個(gè)執(zhí)行的問題-“為什么我們定了目標(biāo)就是做不到？”
原因其實(shí)也很簡單：要達(dá)到那些戰(zhàn)略目標(biāo)，完成那些戰(zhàn)略計(jì)劃，我們需要有決心從現(xiàn)在開始，改掉舊的不好的習(xí)慣做法，并將新的正確的做法堅(jiān)持下去。這些改變會(huì)讓我們覺得不舒服和不方便。但只有這樣堅(jiān)持一段時(shí)間，我們才能開始收獲到這樣堅(jiān)持的好處。在我們努力堅(jiān)持的這段時(shí)間里，堅(jiān)持的好處還沒有體現(xiàn)，各種不舒服不方便卻讓我們難以忍受，一旦有各種誘惑出現(xiàn)，我們就很難堅(jiān)持住。是啊，我們的人性就是如此：定下目標(biāo)，開始堅(jiān)持，禁不住誘惑，放棄，然后重新開始。
讀到這里，我想到了我們中國的管理實(shí)踐中曾經(jīng)出現(xiàn)過的一個(gè)名詞“養(yǎng)成”教育。在這里，梅斯特先生認(rèn)為，每個(gè)企業(yè)，好像每個(gè)人一樣，都有自己一些做事的習(xí)慣。而企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，很大程度上要看管理層對(duì)于企業(yè)的“養(yǎng)成”教育是否成功。
但是，戰(zhàn)略目標(biāo)往往是一種要么做到、要么做不到的東西，不存在中間狀態(tài)。這就好像你要想降低得肺癌的概率，你就得放棄抽煙，每天抽一包煙和每天抽半包煙不會(huì)有多大差別；你要想超越競爭對(duì)手，你就不能以“差不多”的態(tài)度來執(zhí)行戰(zhàn)略計(jì)劃，而是要持之以恒地高標(biāo)準(zhǔn)地做到最好，這是一種生活方式和工作方式的永久性的改變，不是一場臨時(shí)性的運(yùn)動(dòng)。
這樣看來，戰(zhàn)略的關(guān)鍵并不是設(shè)定什么樣的目標(biāo)，而在于執(zhí)行。大家都不笨，都讀過各種各樣的管理書籍，設(shè)定的目標(biāo)一般也八九不離十。在這樣的情況下，再讓大家坐在一起討論我們的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)后的前景固然是令人激動(dòng)的，但更值得大家坐在一起討論的，是這樣一些問題：
“我們應(yīng)該永久性地改掉哪些壞習(xí)慣？”
“我們應(yīng)該解決我們身上的哪些問題？”
“我們需要什么樣的紀(jì)律和獎(jiǎng)懲措施？”
討論這些真正的問題可能會(huì)讓會(huì)議冷場，讓大家覺得尷尬，所以很多企業(yè)在開會(huì)時(shí)都避免討論這些問題。
但這些問題必須得到解決。全公司的人要能夠在這些對(duì)自己進(jìn)行約束的問題上達(dá)成共識(shí)。如果不能達(dá)成共識(shí)，那我們就不要自己騙自己奢談什么戰(zhàn)略了，因?yàn)槲覀兏静淮蛩銥槲覀兊膽?zhàn)略目標(biāo)付出任何自我約束的代價(jià)。宣稱自己有了一個(gè)戰(zhàn)略而不能真正執(zhí)行，只會(huì)讓公司的士氣更低。
有時(shí)，反而是一些突發(fā)的災(zāi)難性事件會(huì)讓公司一下子振作起來。例如，一旦公司銷售收入大幅下降，很多公司都能迅速采取行動(dòng)，將幾年來一直存在的一些問題解決掉。梅斯特先生自己的戒煙和減肥經(jīng)歷也證明了這一點(diǎn)�？墒�，這是很可悲的。難道我們不能“防患于未然”嗎？難道我們就永遠(yuǎn)要受這種人性的劣根性的束縛嗎？
梅斯特先生講了一些方法可以幫助我們努力做到“防患于未然”：
1.我們要認(rèn)識(shí)到，戰(zhàn)略的執(zhí)行永遠(yuǎn)要花費(fèi)超出我們想像的努力。我們不能把戰(zhàn)略執(zhí)行僅僅當(dāng)成一場運(yùn)動(dòng)，而是要把它看做是一次沒有回程的旅行，要把戰(zhàn)略執(zhí)行當(dāng)成我們?nèi)粘Ｉ畹囊环N習(xí)慣，和每天要刷牙一樣自然。
2.公司領(lǐng)導(dǎo)必須要毫無保留地不打任何折扣地支持新的戰(zhàn)略。比如，公司新戰(zhàn)略要求質(zhì)量至上。但如果現(xiàn)在員工面臨著一種選擇：是銷售較少量的高質(zhì)量產(chǎn)品，還是銷售較大量的可接受質(zhì)量的產(chǎn)品？如果管理層在這種情況下不能毫無保留地支持第一種選擇，員工就不可能堅(jiān)持公司的質(zhì)量至上的戰(zhàn)略。
3.要改變內(nèi)部的考核方式，讓每個(gè)人在執(zhí)行新戰(zhàn)略的方方面面都受到監(jiān)督。
4.將戰(zhàn)略樹立成企業(yè)的價(jià)值觀，而不僅僅是一些工作上使用的技巧。
5.要讓人們發(fā)自內(nèi)心地接受新的戰(zhàn)略和新的價(jià)值觀，而不是口是心非地接受。
6.全體員工要統(tǒng)一思想。戰(zhàn)略是一個(gè)公司所有人的事情，而不能只是一部分人的事情。不能接受新戰(zhàn)略的員工只能是離開公司。
除了以上幾點(diǎn)外，在整個(gè)轉(zhuǎn)變的過程中，還需要有良好的對(duì)過程的控制。任何減肥計(jì)劃都是這么做的：一個(gè)長遠(yuǎn)的目標(biāo)，和若干個(gè)短期的可實(shí)現(xiàn)的小目標(biāo)。梅斯特先生的減肥教練只要求他每周減一斤，聽起來并不難做到。但如果這樣堅(jiān)持一年，就能減重50斤。這就叫做“不斷的進(jìn)步”。
我記得雷鋒日記里有這樣一句話，大意是說，如何將共產(chǎn)主義的遠(yuǎn)大理想和日常生活中的瑣碎小事結(jié)合起來，讓自己平常的生活過得有意義，這在和平年代是不容易的一件事。在企業(yè)管理里，我們也往往面臨同樣的難題，每天做的事情似乎都是瑣碎小事，如何將這些事情和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略計(jì)劃聯(lián)系起來，讓每個(gè)員工都看到自己工作的意義和價(jià)值，是一個(gè)在實(shí)踐中很有挑戰(zhàn)性的管理難題。能夠把這個(gè)問題解決得比較好的企業(yè)，就能夠?qū)崿F(xiàn)“不斷的進(jìn)步”。
讀完了梅斯特先生的這篇文章，我回到家里，將自己的運(yùn)動(dòng)鞋找了出來，決定從第二天重新開始已經(jīng)停止了有半年之久的早鍛煉。
|
