后來的事實(shí)正像人們所期待的，在短短幾個月的時間里，安踏接連簽下火箭隊(duì)明星球員斯科拉和弗朗西斯，成為火箭隊(duì)的戰(zhàn)略合作伙伴。
零售戰(zhàn)略顛覆產(chǎn)業(yè)格局
上市后，除了和火箭隊(duì)的合作，安踏的零售變革是業(yè)內(nèi)的又一話題。
2006年10月，安踏投資成立上海鋒線有限公司，全面進(jìn)入體育用品零售行業(yè)。目前，上海鋒線有限公司在廈門、蘇州、北京、哈爾濱、廣州設(shè)立了5家全資子公司，經(jīng)營阿迪達(dá)斯、銳步和Kappa的產(chǎn)品。
一位不愿透露姓名的業(yè)內(nèi)人士表示，安踏的這一舉動旨在調(diào)整經(jīng)營模式，其戰(zhàn)略意圖是從傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)向零售渠道轉(zhuǎn)型。“之前安踏以37家經(jīng)銷商為核心向二、三線市場鋪網(wǎng)，現(xiàn)在，安踏希望借助阿迪達(dá)斯、銳步、Kappa等品牌建立自己的分銷渠道。安踏最終的目標(biāo)是建立一個運(yùn)動城網(wǎng)絡(luò)，在未來通過這些網(wǎng)絡(luò)進(jìn)一步整合自己的資源。”
“安踏一定要參與到零售業(yè)務(wù)中，零售會使品牌更了解終端和市場，未來這些店鋪也將出售安踏的產(chǎn)品。”丁志忠說。
他認(rèn)為這樣做不會稀釋安踏品牌，因?yàn)榘蔡ざㄎ恢卸�，而阿迪達(dá)斯和銳步等品牌定位高端，安踏在二、三線終端具有相對的銷售優(yōu)勢，而阿迪達(dá)斯和銳步則主要在一、二線終端有優(yōu)勢。
相反，他非�？粗剡@個成長最快的渠道建設(shè)，認(rèn)為上海鋒線有限公司主要肩負(fù)著積累做高端品牌的經(jīng)驗(yàn)以及建設(shè)安踏旗艦店的責(zé)任。“渠道做好的話，靠渠道就可以掙錢，我們希望新的零售業(yè)務(wù)成為集團(tuán)新的利潤增長點(diǎn)，這也有利于我們培養(yǎng)一個具有國際零售管理經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)。”丁志忠這樣說，但否認(rèn)這是出于戰(zhàn)略考慮。
長江商學(xué)院院長項(xiàng)兵撰文認(rèn)為：“中國體育用品市場已進(jìn)入快速增長期，未來的競爭會越發(fā)激烈，跨國公司與本土企業(yè)將相互侵入對方所控制的細(xì)分市場。因此，能夠在針鋒相對的市場競爭展開之前布局渠道，并形成較強(qiáng)市場控制力的公司，將會贏得一定的先發(fā)優(yōu)勢。”
“從安踏零售業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略及上市后的融資計(jì)劃來看，其在零售領(lǐng)域的擴(kuò)張成效，將會提升其在中國本土體育用品市場的控制力，進(jìn)而有可能影響到全球體育用品廠商在中國市場的競爭格局。對于安踏來講，有效的市場控制力將成為其運(yùn)用市場杠桿顛覆產(chǎn)業(yè)競爭格局的有效武器。”
除了拓寬零售渠道策略和增強(qiáng)生產(chǎn)、研發(fā)能力，安踏正在與分銷商合作實(shí)施店鋪改造計(jì)劃，店面面積將從以前的80平方米提高至100平方米。安踏終端提升計(jì)劃的目標(biāo)是“新開1000家網(wǎng)點(diǎn)、關(guān)閉500家網(wǎng)點(diǎn)、改造700家網(wǎng)點(diǎn)”。
丁志忠透露，如果有機(jī)會，安踏會進(jìn)行兼并收購以實(shí)現(xiàn)新的利潤增長點(diǎn)，目標(biāo)將是一個高端品牌，戰(zhàn)略上和安踏形成互補(bǔ)。中國體育用品行業(yè)未來5年進(jìn)行整合是必然的，到底誰整合誰，怎么整合，存在很多變數(shù)。”
暫緩國際化
丁志忠說自己是個很務(wù)實(shí)的人，在不同的發(fā)展階段會想不同的事。13年前，他并未想過安踏會上市，當(dāng)時只是想把鞋子賣出去，把廠子辦起來。
很多業(yè)內(nèi)人士和媒體回顧安踏十幾年的成長，認(rèn)為安踏的成功得益于品牌策略和明星代言。但丁志忠不這么想。他認(rèn)為安踏之所以成功，是安踏大眾化的產(chǎn)品定位為消費(fèi)者所接受，并且安踏一直堅(jiān)持了下來。
“一個品牌要成長得好，定位是最重要的，定位決定了企業(yè)能做多大。企業(yè)不能盲目追求不切實(shí)際的東西，永遠(yuǎn)不能偏離消費(fèi)者�，F(xiàn)在中國最起碼還有5億人買不起安踏的產(chǎn)品，那么，根據(jù)目前的定位，安踏在未來5年實(shí)現(xiàn)高速成長并不難。這也是上市時我們打動投資者的關(guān)鍵所在。”丁志忠說。
根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局公布的數(shù)據(jù)，安踏的目標(biāo)市場涵蓋了超過80%的城市人口和10%的農(nóng)村人口，總計(jì)達(dá)到5億人以上。雖然阿迪達(dá)斯、耐克和李寧正在爭奪占人口總數(shù)10%～15%的高端客戶，但是安踏仍專心致志地開拓大眾市場。
大眾市場的定位使得安踏同樣被資本市場所認(rèn)可。國泰君安在《2008年消費(fèi)品分析報(bào)告》中指出：“大眾化的定位以及成功的消費(fèi)者期望管理使得安踏能夠有效地與主要競爭對手如耐克、阿迪達(dá)斯以及李寧進(jìn)行差異化競爭，因此顯得更易成功。”
時至今日，國際化帶給中國企業(yè)的決不僅僅是想象，國際化已經(jīng)成為中國企業(yè)的一種言語和行動上的時尚。而丁志忠對于國際化誘惑的清醒認(rèn)識卻昭示了中國民營企業(yè)一種理性的回歸。
“真正的國際化是指企業(yè)有參與國際競爭的實(shí)力，而不是簡單的外部包裝。在我們沒有完全準(zhǔn)備好的時候我們不會盲目國際化。跟擁有五六個知名體育品牌的日本相比，中國沒理由不創(chuàng)造幾個自有體育品牌，而一個品牌沒有在中國做大，就不可能成為世界級品牌。”丁志忠說。
安踏上市之后，丁志忠反而可以回避那些締造品牌時代的“做世界的安踏”之類的豪言壯語，轉(zhuǎn)而精耕細(xì)作國內(nèi)市場，倡導(dǎo)本土品牌。
據(jù)賴世賢介紹，丁志忠兒時是孩子王，經(jīng)常會有一些稀奇古怪的念頭。生活中的他對新生事物很感興趣。在員工的印象中，思維極其跳躍的丁志忠是一個經(jīng)常突發(fā)奇想的領(lǐng)導(dǎo)者，一旦確定目標(biāo)，便用最快的速度集中力量超常規(guī)推進(jìn)。但他也能小心求證。
和很多國內(nèi)企業(yè)家不同，丁志忠很少開會，他將大量時間用于吸收各種信息，與公司員工進(jìn)行交流，觀察消費(fèi)者，讓自己抽身出來，從一個“旁觀者”的角度看安踏，清醒地思考安踏的戰(zhàn)略問題，思考繼續(xù)領(lǐng)先或者挑戰(zhàn)的突破點(diǎn)。
安踏上市了，而用丁志忠的自己的話來說，上市只是讓他“從一個財(cái)富的擁有者變成了財(cái)富的管理者，只是未來更大挑戰(zhàn)的開始”。
正如一個晉江企業(yè)家所說，在這里財(cái)富有時只代表一個數(shù)字。當(dāng)一家企業(yè)融了一筆資金，或者上市了，大家也就聽聽，聽完了，埋頭干自己的。
在這里，有很多像丁志忠這樣的企業(yè)家，他們總是不動聲色地打拼、開拓著自己的事業(yè)，自信而不張揚(yáng)，他們的低調(diào)和務(wù)實(shí)，不僅充滿了禪意的自在，也體現(xiàn)著獨(dú)特的精明。 |
