晉江是一個(gè)很兩極的城市。這里隨處可見(jiàn)最新款式的寶馬、奔馳，也不時(shí)有兩輪摩托停下來(lái)詢(xún)問(wèn)是否行人需要搭載；鋪天蓋地的廣告宣傳牌，鱗次櫛比的店鋪，站立在雨后泥濘、臟亂的馬路兩邊。
13年前，在更換了幾個(gè)廠(chǎng)名后，現(xiàn)任安踏體育用品有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)安踏)總裁的丁志忠和父親丁和木決定將廠(chǎng)名和產(chǎn)品品牌統(tǒng)一為“安踏”。據(jù)稱(chēng)，這個(gè)品牌有“安心創(chuàng)業(yè)，踏實(shí)做人”的意思。
13年過(guò)去了，安踏曾為國(guó)外品牌做過(guò)代工，做過(guò)批發(fā)生意，打過(guò)品牌，贊助專(zhuān)業(yè)體育賽事，建立了運(yùn)動(dòng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室，做零售，在香港上市，簽約弗朗西斯、斯科拉、維爾斯，與火箭隊(duì)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。
而這個(gè)當(dāng)初被寄予了厚望的品牌卻在丁志忠這個(gè)長(zhǎng)著娃娃臉的晉江企業(yè)家的帶領(lǐng)下，如千軍萬(wàn)馬過(guò)獨(dú)木橋般存活了下來(lái)。
有人說(shuō)，在晉江，一個(gè)成功的企業(yè)如同聳立在一片墓碑中，有很多當(dāng)年曾經(jīng)顯赫一時(shí)的企業(yè)最終了無(wú)聲息。所以每一個(gè)能夠在今天嶄露頭角的企業(yè)，都是可敬的。
草根企業(yè)的探索
“最初的安踏，沒(méi)有李寧的奧運(yùn)光環(huán)籠罩，也沒(méi)有健力寶這樣的大財(cái)團(tuán)作支撐，它的起點(diǎn)太低，完全是一個(gè)草根企業(yè)。安踏能夠發(fā)展到現(xiàn)在，在行業(yè)大環(huán)境下，有很多企業(yè)發(fā)展中關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)。”回顧安踏的成長(zhǎng)，丁志忠認(rèn)為安踏是在整個(gè)行業(yè)和市場(chǎng)的發(fā)展中抓住了幾大的轉(zhuǎn)折性機(jī)會(huì)。
上個(gè)世紀(jì)90年代中期的中國(guó)，雙星、回力等一大批國(guó)有體育用品品牌紛紛倒下，偌大的中國(guó)只有李寧。在晉江，幾乎所有的體育用品企業(yè)都在做國(guó)際品牌的OEM業(yè)務(wù)。安踏放棄了OEM外銷(xiāo)訂單路線(xiàn)，開(kāi)始進(jìn)軍內(nèi)銷(xiāo)市場(chǎng)，抓住了一個(gè)很好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。
這被丁志忠視為安踏的第一個(gè)重大轉(zhuǎn)折性機(jī)會(huì)。
占有一席之地后，安踏把目標(biāo)調(diào)整為進(jìn)入國(guó)內(nèi)業(yè)界前幾名。在競(jìng)爭(zhēng)并不激烈的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，當(dāng)時(shí)的眾多企業(yè)并沒(méi)有品牌意識(shí)，而在當(dāng)時(shí)的丁志忠看來(lái)，中國(guó)市場(chǎng)潛力巨大，企業(yè)要想做大，做到行業(yè)前幾名，必須打品牌。
1999年，丁志忠在董事會(huì)上力排眾議，最終用160萬(wàn)元簽下孔令輝代言安踏，隨著孔令輝的一句“我選擇，我喜歡”，恰逢2000年悉尼奧運(yùn)會(huì)上孔令輝奮勇奪冠，安踏一夜間全國(guó)知名。
直到現(xiàn)在，丁志忠仍然十分感謝孔令輝，安踏上市的時(shí)候還特地把孔令輝請(qǐng)到了香港。
然而當(dāng)時(shí)的簽約并沒(méi)有現(xiàn)在看上去這么波瀾不驚。這項(xiàng)廣告投入是丁志忠頂著公司內(nèi)的反對(duì)意見(jiàn)作出的。廣告播出后，并無(wú)明顯效果，丁志忠也有些忐忑不安。但就在兩個(gè)月后，全國(guó)各地的訂貨商開(kāi)始蜂擁奔向晉江，安踏銷(xiāo)售部人滿(mǎn)為患。“打品牌”成為安踏成長(zhǎng)中的第二個(gè)關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)，而這后來(lái)也激活了晉江一批鞋企業(yè)的品牌意識(shí)，中央電視臺(tái)體育頻道也一度被稱(chēng)為“晉江頻道”。
晉江是中國(guó)鞋都，這里的很多企業(yè)以做鞋為生。安踏最開(kāi)始也是單一的運(yùn)動(dòng)鞋企業(yè)。而現(xiàn)在的安踏，據(jù)安踏首席運(yùn)營(yíng)官賴(lài)世賢介紹，2007年上半年，運(yùn)動(dòng)服裝等產(chǎn)品在安踏生產(chǎn)的各類(lèi)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品中所占的比重約為44%，安踏已經(jīng)成為名副其實(shí)的綜合體育用品公司。
這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是丁志忠在2001年制定的。這成為安踏的又一重要節(jié)點(diǎn)。
成名之后的安踏開(kāi)始了體育營(yíng)銷(xiāo)之路。從2002年到2005年，安踏開(kāi)始贊助國(guó)內(nèi)專(zhuān)業(yè)體育聯(lián)賽，被譽(yù)為“中國(guó)聯(lián)賽的發(fā)動(dòng)機(jī)”。
通過(guò)贊助和參與專(zhuān)業(yè)賽事，安踏運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品的專(zhuān)業(yè)性有了很大提高。在這個(gè)過(guò)程中，丁志忠也漸漸摸索出如何提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的門(mén)道。
CBA推出“北極星計(jì)劃”時(shí)備受冷落，安踏挺身贊助。而專(zhuān)業(yè)賽事對(duì)于產(chǎn)品的專(zhuān)業(yè)性要求很高，安踏最初對(duì)于專(zhuān)業(yè)體育鞋的生產(chǎn)缺乏經(jīng)驗(yàn)，再加上改革牽涉各俱樂(lè)部的利益，有球隊(duì)投訴安踏的產(chǎn)品質(zhì)量不佳。這是丁志忠最感痛苦的時(shí)期。他將這件事視作關(guān)系企業(yè)生死存亡的大事，開(kāi)了無(wú)數(shù)次大大小小的會(huì)討論研究如何改進(jìn)。
2005年，安踏率先在國(guó)內(nèi)成立了體育用品行業(yè)的第一家運(yùn)動(dòng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室，致力于運(yùn)動(dòng)力學(xué)的研究，為安踏專(zhuān)業(yè)體育產(chǎn)品的研究提供依據(jù)。
如今，不僅CBA，安踏的籃球鞋隨著最近簽約的火箭隊(duì)球員弗朗西斯、斯科拉奮戰(zhàn)于NBA賽場(chǎng)，不能不說(shuō)沒(méi)有當(dāng)時(shí)“陣痛”的功勞。
上市：質(zhì)的飛躍
丁志忠是個(gè)很有危機(jī)感的人，他說(shuō)自己經(jīng)常思考企業(yè)的未來(lái)，以至于經(jīng)常夜里睡不著覺(jué)：“企業(yè)總有死亡的那一天。很多民營(yíng)企業(yè)做得很好，但做著做著就突然倒下了。我常常會(huì)看到安踏充滿(mǎn)前景的一面，想著怎樣達(dá)到自己的目標(biāo)；也常常擔(dān)憂(yōu)安踏什么時(shí)候會(huì)倒閉，怎樣盡快解決問(wèn)題才不會(huì)倒閉。”
隨著思考的深入，丁志忠愈發(fā)體會(huì)到，隨著企業(yè)的高速成長(zhǎng)，民營(yíng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模只有兩條路可走：要么做小，繼續(xù)保持家族控制；而要做大，就需要正規(guī)化和系統(tǒng)化的運(yùn)營(yíng)，要做大，必須上市。這成為安踏成長(zhǎng)到現(xiàn)在的質(zhì)的一躍。
早在2003年，丁志忠就意識(shí)到，不能再用之前的經(jīng)驗(yàn)、習(xí)慣和家族管理來(lái)駕馭規(guī)模越來(lái)越大的安踏。此前的安踏很多的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和管理活動(dòng)基本上是以長(zhǎng)期積累的經(jīng)驗(yàn)作為基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)使命、核心價(jià)值觀和愿景等企業(yè)發(fā)展重要的內(nèi)容缺乏清晰的提煉和升華，對(duì)未來(lái)的發(fā)展方向也沒(méi)有進(jìn)行系統(tǒng)的梳理和確認(rèn)。
而安踏也需要尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，比如新的業(yè)務(wù)組合、新的細(xì)分市場(chǎng)，以及新的投資方向。
2005年，丁志忠越來(lái)越明顯地意識(shí)到，企業(yè)若不升級(jí)、品牌若無(wú)升華，發(fā)展將會(huì)受到限制。他意識(shí)到必須重新確定安踏未來(lái)5年的戰(zhàn)略和核心價(jià)值、品牌定位。于是，安踏請(qǐng)來(lái)了AT科爾尼咨詢(xún)公司來(lái)共同確認(rèn)安踏未來(lái)5年的戰(zhàn)略規(guī)劃，包括市場(chǎng)定位、核心價(jià)值和發(fā)展目標(biāo)。
調(diào)查之后，雙方對(duì)安踏的市場(chǎng)地位分析是：安踏的優(yōu)勢(shì)在中低端市場(chǎng)的控制上，而就這一市場(chǎng)而言，大約有5億中國(guó)消費(fèi)者買(mǎi)不起安踏的產(chǎn)品，但隨著消費(fèi)者收入的提高，他們會(huì)成為安踏的目標(biāo)顧客。安踏的核心價(jià)值觀被歸納為：品牌至上，創(chuàng)新求變，專(zhuān)注務(wù)實(shí)，誠(chéng)信感恩。
除此之外，安踏還進(jìn)行了組織架構(gòu)重組，將原先經(jīng)過(guò)幾次調(diào)整仍為生產(chǎn)導(dǎo)向型的組織架構(gòu)，徹底轉(zhuǎn)變?yōu)槠放茖?dǎo)向型；對(duì)薪酬體系進(jìn)行改革，參照全國(guó)一線(xiàn)城市的平均值設(shè)計(jì)薪酬和績(jī)效考核體系。
2007年3月，安踏向香港證交所遞交上市申請(qǐng)，并于7月10日成功上市，比起預(yù)期的上市時(shí)間提前了將近一年，共募集資金35億港幣。
安踏上市甚至吸引了在中國(guó)尋找投資機(jī)會(huì)的火箭隊(duì)老板亞歷山大。在投資公司的推薦下，他以2.34億港幣認(rèn)購(gòu)了安踏發(fā)行股8.2%的股權(quán)，成為安踏的基石投資者。
“有不少?lài)?guó)際大投資者對(duì)安踏表示了作為‘基石’投資者的意愿，但他們與安踏所處的行業(yè)沒(méi)有直接關(guān)系，火箭隊(duì)由于擁有姚明在中國(guó)影響很大，這對(duì)于安踏可能意味著更多的機(jī)會(huì)。”丁志忠說(shuō)。
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