為戰(zhàn)略規(guī)劃啟動以機遇為主導的進程 通過對有關工商戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的研究，不難發(fā)現(xiàn)一些最大的變化發(fā)生在制定商業(yè)戰(zhàn)略，或者說是戰(zhàn)略工作的過程中。在上個世紀九十年代前后，被廣為接受的明智之舉是向業(yè)務單元放權，這導致每個業(yè)務單元都會制定一個戰(zhàn)略計劃。然后將這些計劃以某種組合方式按層級合并后，提供給高管層�，F(xiàn)在這種方法已經(jīng)完全消失了，我們看到的是，戰(zhàn)略工作戲劇性地重新集權化。
無論是行業(yè)還是企業(yè)的所有權都無法解釋導致業(yè)務單元之間盈利能力差距的最主要原因。處于適當?shù)男袠I(yè)內(nèi)固然重要，但更為重要的是，無論處于哪個行業(yè)你都必須精通你的業(yè)務。
而當今，在對戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)高管中存在對戰(zhàn)略規(guī)劃的大量不滿情緒，很多人認為他們在戰(zhàn)略規(guī)劃上浪費了太多時間。事實是，大多數(shù)的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃幾乎與戰(zhàn)略無關，它們僅僅是三年或五年的滾動資源預算和某種類型的市場份額預測。將這種東西稱為戰(zhàn)略規(guī)劃導致了的錯誤的預期，即認為這樣做將以某種方式產(chǎn)生一種條理清晰的戰(zhàn)略。
為戰(zhàn)略規(guī)劃啟動以機遇為主導的進程 計劃是基本的管理工具。企業(yè)需要一個計劃來指導資產(chǎn)收購、生產(chǎn)營銷、員工培訓等。這個計劃協(xié)調(diào)資源的配置，但它不是戰(zhàn)略。這些資源預算完全不可能提供高管層想要的東西：即一條可獲得實實在在更優(yōu)異業(yè)績的途徑。
要做好戰(zhàn)略規(guī)劃有兩條路。一條是可以自己創(chuàng)造成功之路。不幸的是，這條路靠不住。第二條路是利用所處環(huán)境中的一些變化，如技術、消費者喜好、法律、資源價格或競爭行為的變化，并快速而嫻熟地駕馭這些變化。這第二條路就是大多數(shù)成功企業(yè)所做的。然而，變化的到來并非伴隨著完善的年度計劃，因此對戰(zhàn)略工作的需求是偶發(fā)性的，而不一定是年度性的。
現(xiàn)在，很多人認為戰(zhàn)略規(guī)劃問題的解決方案就是向年度進程注入更多的戰(zhàn)略內(nèi)容。對這一點本人不敢茍同。我認為，按年度滾動的資源預算應該與戰(zhàn)略工作分開。因此，我的基本建議是做兩件事：避免使用“戰(zhàn)略計劃”這個標簽，建議將這些預算稱為“長期資源計劃”；為戰(zhàn)略工作啟動一個獨立的、非年度性的、以機遇為主導的進程。
為戰(zhàn)略規(guī)劃啟動以機遇為主導的進程 戰(zhàn)略始于去發(fā)現(xiàn)變化。因此，公司需要制定利用變化的戰(zhàn)略。雖然這些變化有著長期的影響，但企業(yè)必須現(xiàn)在就搶占位置。這里所說的“搶占位置”的意思就是，在目前發(fā)生的變化將使其更具價值的資源上進行投資。投機性判斷是戰(zhàn)略思維的本質(zhì)，它們可以作為搶占位置的起點。一般來說，企業(yè)很難清楚地預測哪些位置將有所回報，因為那并不容易。如果我們能準確地計算出這種選擇的財務結果，我們就用不著戰(zhàn)略性思維了，我們只需使用電子數(shù)據(jù)表就行了。從本質(zhì)上講，戰(zhàn)略思維就是取而代之，是對搶占不同位置與其相應經(jīng)濟結果之間清晰聯(lián)系的一種替代。
戰(zhàn)略思維幫助我們在一個混亂和不確定的世界中搶占位置。企業(yè)不可能擺脫模糊不清和不確定性，它們是機遇的另一面。如果我們希望機遇既明確又清晰，那就只能等別人來搶占位置，看別人怎么做。到那時我們也就知道什么可行了，但是，要想從這些知識中獲利則為時太晚了。
企業(yè)怎樣搶占有利位置呢？我認為一個重要的因素是，要以掠食姿態(tài)，專注于撲捉變化。也就是說，當某種機會之窗打開，第一個成功跳過那個窗口的企業(yè)就成為了領導者。領導者并不一定是第一個開始做的企業(yè)，而是第一個做對的企業(yè)。而這種跳越機會之窗的奪食之姿和對大贏的始終專注（而非集中精力于日常維持現(xiàn)狀）才是真正企業(yè)家戰(zhàn)略的獨到之處。
