在PPG與ITAT的神話水落石出、泡沫盡消的時(shí)候，本土服裝品牌企業(yè)進(jìn)入了思考管理的新階段，不得不說PPG與ITAT的敗筆對于中國服裝行業(yè)來講不算是件壞事。
電子商務(wù)與新模式這兩個(gè)時(shí)髦字眼曾經(jīng)一度“忽悠”得讓業(yè)內(nèi)外傳媒眼前一亮。但是，中國服裝行業(yè)里一些頗具慧眼、老謀深算的“老酋長”、“老土司”卻早在兩年前就放過話，說他們“好不了多長時(shí)間”。
其實(shí)不要說行業(yè)里的老牌企業(yè)家了，就是一些業(yè)內(nèi)資深的記者也有一定的預(yù)感。“PPG與ITAT，這兩個(gè)有著古怪英文名字的新公司，近兩年攪的中國服裝零售業(yè)騷動不安�？墒且粋�(gè)好的品牌，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，吆喝出來的新模式就可以催生出來的。”一位業(yè)內(nèi)資深專家曾經(jīng)說過。
廣告催生不出品牌
對于PPG的問題，服裝行業(yè)的傳統(tǒng)人士就把話題放在物流內(nèi)容上，他們表示PPG模式成功不了。首先，中國品牌服裝消費(fèi)最大的市場是在二線省會市場，而他們沒有這些物流配送的分公司，其次，他們所說的產(chǎn)品周期是10天，其實(shí)達(dá)不到，傳統(tǒng)服裝產(chǎn)品周期是45天到60天。不是他們快不起來，而是要想快就要有過硬的上下游物流信息鏈，不過只要稍加了解，就知道PPG根本沒有這樣的信息物流渠道。再加上復(fù)雜的市場分布需求情況，PPG粗糙的電子商務(wù)很難解決所有服裝商品的需求問題。
之前只是一種質(zhì)疑，而后在東窗事發(fā)的時(shí)候，便成為一種斷言。
不過，電子商務(wù)與服裝真的不能融合么。事實(shí)上“非也”。怪只怪，李亮認(rèn)為電子商務(wù)是萬能的，而恰恰他連服裝商品的運(yùn)營本質(zhì)都沒有搞通。決定PPG成敗的，是創(chuàng)始人李亮的心態(tài)，他手中揮舞著“ＩＴ”和“資本”兩柄利刃，卻忘卻了產(chǎn)品品質(zhì)，企業(yè)誠信以及財(cái)務(wù)健康。他太想要成功，以為用資本一定可以收獲資本，事實(shí)上，他不清楚品牌經(jīng)營，一切與管理有關(guān)。
據(jù)悉2007年，PPG廣告投入額高達(dá)2.3億元人民幣。而我們卻無法知道2007年P(guān)PG的月銷售額有多少。李亮本人很直接的認(rèn)為廣告投了多少，銷售額是按照比例增長的。“這的確體現(xiàn)出李亮‘弱智’的一面。”一位服裝企業(yè)資深操盤手這樣說。
2007年7月，PPG產(chǎn)品被曝光做工粗糙、褪色嚴(yán)重；2008年初，PPG又被曝出拖欠江蘇虎豹制衣以及廣東卓越織造的貨款。這一切都只是PPG在運(yùn)營方面的沒有耐心，認(rèn)為廣告即可催生出相應(yīng)的品牌銷售額。
一位Ｂ２Ｃ資深人士說道：“Ｂ２Ｃ最核心的問題就是：產(chǎn)品、服務(wù)和銷售，其中產(chǎn)品最為重要，它關(guān)系到客戶與企業(yè)的粘度，客戶是否愿意做第二次購買。而產(chǎn)品的品質(zhì)與毛利的高低則取決于企業(yè)的供應(yīng)鏈管理和流程控制能力。”
一個(gè)有趣的現(xiàn)象是，當(dāng)PPG泡沫瀕臨破碎的危險(xiǎn)時(shí)，市場卻風(fēng)起云涌地出現(xiàn)了30多家與PPG有著相似模式的跟隨者。他們的入行似乎在表示“PPG的模式并無太大問題”，而PPG管理層的操之過急讓他們無法忍受在這個(gè)行業(yè)必須付出的時(shí)間成本，想用一些短期行為迅速拉升銷量，最終卻讓自己承擔(dān)了這些做法的后遺癥。
沒錯(cuò)，很多傳媒都在李亮出事了之后分析李亮的失敗原因，其中更多的因素在于：首先，產(chǎn)品質(zhì)量很差；其次，產(chǎn)品物流服務(wù)跟不上；再次，產(chǎn)品很難在三五年里成為品牌；還有，瘋狂投入廣告是資金浪費(fèi)……
其實(shí)，就李亮的模式看起來，一早就會知道PPG是個(gè)缺肝少肺的“早產(chǎn)兒”，在橫空出世之后卻又因?yàn)橘Y本投入的大，就把這個(gè)本身應(yīng)該“試運(yùn)營”的網(wǎng)站，搞成了推廣過于上癮而內(nèi)幕財(cái)務(wù)混亂的“超級品牌”。
“金融危機(jī)如同營養(yǎng)不良，供血不足，讓本來就有癥結(jié)的企業(yè)早些體現(xiàn)出問題，不是壞事情。”以上那位業(yè)內(nèi)資深專家說，“電子商務(wù)與服裝本身結(jié)合沒有問題，否則優(yōu)衫網(wǎng)、凡客不會如此快的迎頭趕上。”
虛擬模式說服不了行家
服裝同行曾經(jīng)說：“ITAT如果稍微遵循一下傳統(tǒng)行業(yè)的規(guī)律，在深圳先做好三家店，再在廣州開一家店，放慢速度，把每一個(gè)環(huán)節(jié)都做好，成功的可能性是存在的。但是他太依仗投機(jī)的方法了，擴(kuò)展的太快，很明顯是為了上市而上市的。”
其實(shí)，與PPG的情況一樣，ITAT也是一個(gè)“著急上火”的企業(yè)。歐通國拾起了黃光裕的夢。
2007年4月，黃光裕斥資38億元建成“鵬潤國際時(shí)尚交易中心”，試圖把國美模式植入服裝流通領(lǐng)域。他曾經(jīng)自信滿滿。不過可惜服裝行業(yè)的大佬們一點(diǎn)也不買這個(gè)電器渠道霸主的賬，事情后來不了了之。
鵬潤時(shí)尚童淵曾經(jīng)想借助服裝行業(yè)媒體的力量來向服裝品牌廠商開一扇門：“我們不過是把大家的資源整合起來，大家給我們一點(diǎn)小費(fèi)。”誰知道福建某知名男裝品牌操盤手就說：“我們是直營的，以店養(yǎng)店，是代理的也賬目清楚，不用起什么哄。”
ITAT模式的核心是“零貨款、零場租、零庫存”，即ITAT向上游供應(yīng)鏈進(jìn)行代銷，而不用提前支付貨款；其次是實(shí)行浮動的場租，就是根據(jù)每月的銷售額，按比例和每一個(gè)商場結(jié)算，而非事前簽訂合同；最后是由供應(yīng)商提供物流費(fèi)用，承擔(dān)庫存壓力。
就是這樣，歐國通稱之為ITAT與上下游關(guān)系的“鐵三角”。不過與鵬潤的童淵一樣歐通國用輕公司的模式魅力并沒有感動幾個(gè)上游與下游。起初起家的ITAT最早在深圳的７家店都是先支付租金再進(jìn)店的，當(dāng)時(shí)，也沒有哪一家服裝企業(yè)愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，把貨品免費(fèi)寄存在ITAT銷售，于是，ITAT早期銷售的貨品都是尾貨。
讓我們用日平營銷額（每平方米的銷售額）和同店增長率這兩個(gè)衡量零售企業(yè)最核心的指標(biāo)來考驗(yàn)一下ITAT。一個(gè)生意好的賣場日平營銷額應(yīng)該在60到90元之間，行業(yè)平均水平在30元左右。據(jù)悉，歐通國公開表示目前ITAT每月每平米銷售額為1000元（也就是日平營銷額33.3元），不過知情者透露，實(shí)際上根本達(dá)不到這樣的水平。
而ITAT最幸運(yùn)的地方就是，他融到了錢。“不斷進(jìn)來的風(fēng)險(xiǎn)投資能給供貨商信心，讓大家繼續(xù)做下去，但是繼續(xù)做就要繼續(xù)套。雪球越滾越大，當(dāng)初沒有融資，這個(gè)模式撐不了多久。”一位零售業(yè)資深人士這樣說。
ITAT不是一個(gè)毛利驅(qū)動型的企業(yè)，而是規(guī)模驅(qū)動型的企業(yè)。由于他的模式是采用流水倒扣的方式，這使得它的毛利空間是死的，也就是說一個(gè)廠家的貨要進(jìn)他的場，ITAT要扣下所賺的貨品的28％，而這28％中有15％要交給地產(chǎn)物業(yè)，也就是說ITAT只賺13％的差價(jià)。如果他們的運(yùn)營成本低于這13％就有得賺，高了就會虧損。
于是，ITAT必須不停擴(kuò)張店面的數(shù)量。而風(fēng)險(xiǎn)投資給他們提供了資金補(bǔ)給。(袁環(huán)) |
