【中國童裝網(wǎng)】近幾年，中國體育用品市場競爭可謂激烈。政府對“全民健身”運動的大力推廣、對戶外戶內(nèi)相關(guān)體育設(shè)施的投資以及對體育聯(lián)賽的開發(fā)、大型體育賽事的支持和贊助極大地促進了相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資建設(shè)，激發(fā)了人民參與體育運動的熱情。生活水平的提高直接推動了消費者對運動用品的開支。
2008年全球金融危機之前，眾多國際運動品牌一致看好中國市場的容量與增長潛力，紛紛加大了投資力度。其中，以耐克、阿迪達斯為代表的多個國際品牌在高端市場上可謂呼風(fēng)喚雨。本土民營企業(yè)安踏（中國）有限公司也不遺余力地站穩(wěn)腳跟，開始向運動品牌的中國老大李寧 發(fā)出挑戰(zhàn)。
隨著金融危機背景下全球經(jīng)濟的衰退，國際國內(nèi)體育品牌都受到了不同程度的影響。耐克、阿迪達斯等國際品牌裁員、生產(chǎn)轉(zhuǎn)移、庫存難以消化等消息不絕于耳。此外，消費者信心一度下滑，體育用品行業(yè)普遍面臨較大的困難。
危機中，安踏（中國）有限公司采取了一系列措施，在危機中尋求機遇，取得了較好的效果。激流之下，安踏非但沒有受到影響，反而增長勢頭強勁。
安踏最新業(yè)績報告顯示：2008年全年公司實現(xiàn)營業(yè)額46．26億元，較上年增長54．8％，毛利率增長6．5個百分點。營業(yè)利潤9．31億元，增長94．2％，純利潤8．95億元，增長66．4％。在國際金融危機的背景下，安踏不僅沒有裁員，還增加了近2000個職位。
品牌競爭力是關(guān)鍵
安踏認為，一個企業(yè)要經(jīng)得起風(fēng)浪，外部環(huán)境問題是次要矛盾，致命之?dāng)惩谟谧陨�。強大的品牌競爭力是企業(yè)常青的生命力。
而品牌競爭力則要基于精準(zhǔn)的品牌定位。一般而言，大眾消費者不會購買奢侈品牌，但完全沒有品牌的產(chǎn)品也無法取得消費者的信賴。安踏定位于大眾市場，卻也一直保持著對品牌的極大關(guān)注。
有調(diào)查顯示，在金融危機下，上海、深圳及廣州等城市的消費遭到一定程度打擊，但內(nèi)陸地區(qū)（對出口的依賴程度較低）二三線城市的消費能力開始成為市場的重要推動因素。安踏定位于二三線城市，中檔定位更能貼近市場需求，產(chǎn)品性價比在同行業(yè)中具有明顯優(yōu)勢。
面臨來自二線運動品牌——361°、特步、鴻星爾克等的強勢競爭，安踏堅持中端品牌路線，牢牢占據(jù)了體育用品行業(yè)第二梯隊的市場。
業(yè)務(wù)模式垂直整合
優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)為安踏安全過冬奠定了基礎(chǔ)。
實施垂直整合的業(yè)務(wù)模式，公司全面參與品牌運營、渠道直銷和部分產(chǎn)品的生產(chǎn)。一方面，通過優(yōu)化來縮短產(chǎn)品開發(fā)流程，實現(xiàn)對市場趨勢更好的反應(yīng)；另一方面，對生產(chǎn)的控制也能提高生產(chǎn)規(guī)劃的靈活度，能夠及時修改以支持應(yīng)對市場變化的快速產(chǎn)品調(diào)整。
除了“瘦身”之外，安踏還通過各種方式為自己“加營養(yǎng)”：擴大代工（ＯＥＭ）比例，能外包給別人做的就外包出去；推進管理變革，耗資千萬邀請國際咨詢公司作全面咨詢。同時，砍掉預(yù)算中的大批投資項目，盡量保持現(xiàn)金流的充裕，以備不時之需。
品牌擴張及創(chuàng)新
就在國際體育品牌因危機而不得不在華收縮戰(zhàn)場時，安踏趁機步步緊逼。與中國奧委會簽訂“獨家戰(zhàn)略合作伙伴”——未來4年中國體育代表團參加的全部賽事，安踏將成為唯一贊助商。
在這之前，一直是跨國運動品牌阿迪達斯長期擔(dān)任這個角色。金融危機對國際大體育品牌的沖擊很大，去年由于原材料價格的上漲和消費的減緩，阿迪達斯品牌的訂單減少了6％，銳步品牌訂單減少17％。然而，安踏卻將其視為品牌擴張的好機會。原來安踏在網(wǎng)球方面做得相對比較少，現(xiàn)在國際大品牌占有的體育資源減少了，安踏正好可以一展拳腳。
安踏堅信，本土品牌想與國際大體育品牌競爭，首先要有獨特的創(chuàng)新能力；其次，要始終堅持長期做下去，并贏得消費者的認同。從這幾年的實際情況看，我國對民族品牌的認同度已是越來越高。安踏對此很有信心。 |
