【中國童裝網(wǎng)】最近的十年，是中國運(yùn)動(dòng)品牌高歌猛進(jìn)的十年！
運(yùn)動(dòng)品牌終端加盟商估計(jì)是各個(gè)行業(yè)渠道成員中增加最為迅猛的一類。國內(nèi)幾百個(gè)運(yùn)動(dòng)品牌，每家少則一兩百個(gè)、多則數(shù)千不等的加盟店，造就了數(shù)以十萬計(jì)的運(yùn)動(dòng)品牌終端加盟商群體，遍布于祖國的長城內(nèi)外、大江南北、塞外邊疆。其所養(yǎng)活的店主、店員以及各自背后的家庭成員更是數(shù)以幾十萬計(jì)。運(yùn)動(dòng)品牌加盟商成為實(shí)現(xiàn)脫貧致富奔小康的典型代表。
這是最壞的年代！
當(dāng)前的2008年，是中國運(yùn)動(dòng)品牌異常艱難的一年！
在國家宏觀銀根緊縮、股市房市一瀉千里、雪災(zāi)地震天災(zāi)不斷、金融風(fēng)暴狂瀾肆虐的經(jīng)濟(jì)大背景下，依托近幾年期貨訂貨會(huì)模式狂飆突進(jìn)、區(qū)域代理模式和特許加盟模式跑馬圈地，鞋服行業(yè)歷年所集聚的渠道巨額庫存問題，在2008年度鞋服行業(yè)市場寒冬中顯得尤其沉重！在2009年度鞋服行業(yè)市場寒冬中顯得愈加沉痛！具體到運(yùn)動(dòng)品牌加盟商的門店經(jīng)營層面，商圈競爭日益激烈、經(jīng)營成本成倍遞增、消費(fèi)信心日趨下降、購買顧客越發(fā)挑剔、銷售折扣直線下降、季末庫存直線上升，凡此種種利壞消息層層疊加、相互影響，運(yùn)動(dòng)品牌終端加盟商變成了一群身處水深火熱中的迷途羔羊。
是主動(dòng)出擊還是固守待援？是嗷嗷待哺還是任人宰割？是圖謀自救還是抱團(tuán)取暖？思路決定出路，腦袋決定口袋！
在此，敬請運(yùn)動(dòng)品牌各位終端加盟商暫時(shí)拋開門店經(jīng)營的諸多煩惱、平心靜氣地思考以下三個(gè)問題，以便能夠明白自己的市場、明確自身的處境、明晰自身的出路：
你身處哪個(gè)區(qū)域市場層級(jí)？你面臨哪種終端經(jīng)營困局？你圖謀哪條營銷攻略道路？
運(yùn)動(dòng)品牌終端加盟商之四級(jí)市場經(jīng)營特征——到什么山唱什么歌
終端加盟商是一般運(yùn)動(dòng)品牌專賣店銷售渠道的基石，其作用至關(guān)重要。所謂終端為王、終端制勝，就是說的這個(gè)道理。想想晉江運(yùn)動(dòng)品牌領(lǐng)頭羊安踏所成就的中國運(yùn)動(dòng)品牌行業(yè)市場偉業(yè)，其超過5000家的終端門店功不可沒。
四級(jí)市場劃分：
從市場分布的角度，一般有四級(jí)市場的說法：一級(jí)市場指省會(huì)城市，包括全國各個(gè)省份省會(huì)城市、自治區(qū)首府和直轄市，全國共有超過30個(gè)；二級(jí)市場指一般的地級(jí)城市、自治州，全國超過300個(gè)；三級(jí)市場指縣級(jí)市、縣城、旗、盟，全國超過2000個(gè)，四級(jí)市場指縣城以下的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，全國至少超過兩萬個(gè)。當(dāng)然，對于全國計(jì)劃單列市、百強(qiáng)縣、百強(qiáng)鎮(zhèn)而言，基于其超出同類行政區(qū)劃的強(qiáng)大經(jīng)濟(jì)實(shí)力和超額消費(fèi)能力的原因，就需要“破格提拔”，分別按照一級(jí)市場、二級(jí)市場和三級(jí)市場對待。
四級(jí)市場的劃分，首先基于中國目前行政區(qū)劃的基本層級(jí)分布角度，同時(shí)在本質(zhì)上體現(xiàn)為消費(fèi)環(huán)境、經(jīng)營環(huán)境和競爭環(huán)境三個(gè)方面的區(qū)別。
消費(fèi)環(huán)境：主要指不同級(jí)別市場不同專賣店的目標(biāo)消費(fèi)人群、消費(fèi)意識(shí)、消費(fèi)水平和消費(fèi)行為。
經(jīng)營環(huán)境，指不同級(jí)別市場不同商圈專賣店的綜合經(jīng)營水平，包括店租、裝修成本、用工條件、稅費(fèi)等各項(xiàng)經(jīng)營成本支出等。四級(jí)市場的具體經(jīng)營環(huán)境區(qū)別如下表所示：
競爭環(huán)境，指不同級(jí)別市場的主要競爭品牌層次高低、數(shù)量多少、具體的競爭手法。
四級(jí)市場運(yùn)營策略：
正是因?yàn)椴煌瑢蛹?jí)市場的消費(fèi)環(huán)境、經(jīng)營環(huán)境和競爭環(huán)境差異巨大、區(qū)別明顯，目前所處不同市場層級(jí)的不同終端加盟商所面臨的消費(fèi)對象和競爭對手不同，經(jīng)受的經(jīng)營壓力和管理壓力不同，也就直接表現(xiàn)為終端經(jīng)營績效的本質(zhì)差異。因此，不同的終端加盟商，就更有必要針對性設(shè)計(jì)不同層級(jí)市場的運(yùn)營策略和競爭策略、選擇差異化的營銷攻略方向和出路。
一級(jí)市場——高舉高打與差異化經(jīng)營
一級(jí)市場是國際運(yùn)動(dòng)品牌的相對優(yōu)勢領(lǐng)地，也是國內(nèi)一線運(yùn)動(dòng)品牌與國際運(yùn)動(dòng)品牌的主要賽場。在一級(jí)市場推動(dòng)銷售目標(biāo)和品牌推廣目標(biāo)雙重目標(biāo)的達(dá)成，是國內(nèi)一線運(yùn)動(dòng)品牌的基本經(jīng)營策略。選擇有市場基礎(chǔ)的省會(huì)城市實(shí)施密集網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張策略，百貨商場店中店與街邊專賣店并舉，多開店、開大店搶占終端資源，都可以成為一線運(yùn)動(dòng)品牌的競爭選擇。
對于更廣大的二三線運(yùn)動(dòng)品牌而言，一級(jí)市場的拓展目的，更在于打造服務(wù)于區(qū)域市場的品牌形象樣板市場和招商加盟窗口市場，實(shí)現(xiàn)良性的均衡盈利幾乎不可能。以省會(huì)城市為代表的一級(jí)市場是銷售目標(biāo)達(dá)成的一只攔路虎，也是其品牌形象提升的一層天花板。從保障良性經(jīng)營成效的角度，二三線運(yùn)動(dòng)品牌在一級(jí)市場拓展專賣店，需要獨(dú)辟蹊徑、另創(chuàng)新路，而不是一味地和一級(jí)市場的國內(nèi)一線運(yùn)動(dòng)品牌甚至國際運(yùn)動(dòng)品牌比拼開店的面積、裝修的檔次。比方說開設(shè)精品店、特色店，突出自身貨品結(jié)構(gòu)中的優(yōu)勢品類、品項(xiàng)和單品款式，以小而精對抗大而全、以局部貨品優(yōu)勢樹立經(jīng)營特色，在一線運(yùn)動(dòng)品牌的夾縫中突出特色、填補(bǔ)空白，這可能才是二三線運(yùn)動(dòng)品牌在一級(jí)市場相適應(yīng)的生存之道。
當(dāng)然，對于有志于全力拓展一級(jí)市場的二三線運(yùn)動(dòng)品牌來說，重點(diǎn)投入、強(qiáng)勢出擊也可以成為階段性的運(yùn)營策略選擇。而對這些二三線運(yùn)動(dòng)品牌而言，同時(shí)也要做好數(shù)倍于一線運(yùn)動(dòng)品牌投入的長遠(yuǎn)打算。畢竟，一級(jí)市場消費(fèi)者品牌消費(fèi)意識(shí)強(qiáng)烈，其對一線運(yùn)動(dòng)品牌的品牌認(rèn)知度、美譽(yù)度和忠誠度，并非可以隨隨便便地教育引導(dǎo)和轉(zhuǎn)換，這不僅需要財(cái)力，更需要時(shí)間。
二級(jí)市場——外線蠶食與中心開花
以地級(jí)城市為代表的二級(jí)市場，是國內(nèi)一線運(yùn)動(dòng)品牌的必爭之地，尤其在與國際品牌的角逐中，國內(nèi)一線運(yùn)動(dòng)品牌可以通過密集開店策略，以網(wǎng)絡(luò)規(guī)模贏取整體區(qū)域的局部甚至全局的競爭優(yōu)勢。具體采取外線蠶食還是中心開花，需要結(jié)合階段性營銷目標(biāo)具體界定。
對于二三線品牌而言，二級(jí)市場則是有所取舍之地。哪些地級(jí)城市有機(jī)會(huì)、有資源、有能力取得區(qū)域領(lǐng)先？需要品牌廠家和區(qū)域代理商乃至終端加盟商共同研討確認(rèn)，并據(jù)此劃分不同區(qū)域市場的地級(jí)城市等級(jí)，確定重點(diǎn)地級(jí)城市的拓展策略、運(yùn)營策略。
三級(jí)市場——先入為主與后來居上
對幾乎所有國內(nèi)的運(yùn)動(dòng)品牌而言，其主要的終端加盟商存在于三級(jí)和部分四級(jí)市場，也就是縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。相對于一級(jí)市場和二級(jí)市場消費(fèi)者的品牌消費(fèi)意識(shí)，三級(jí)市場的運(yùn)動(dòng)品牌資產(chǎn)建立，更多取決于每個(gè)運(yùn)動(dòng)品牌進(jìn)入市場的時(shí)間早晚和終端占領(lǐng)位置的好壞。在三級(jí)市場，相對于運(yùn)動(dòng)品牌行業(yè)在一級(jí)市場和二級(jí)市場的實(shí)際品牌競爭陣營劃分，這里的品牌陣營已經(jīng)被混淆、品牌座次甚至被顛覆。對于二三線運(yùn)動(dòng)品牌而言，三級(jí)市場既是培育品牌的沃土，也是賺取利潤的樂園。誰開店時(shí)間早、開店面積大、開店位置好，誰就有機(jī)會(huì)成為當(dāng)?shù)叵M(fèi)者心目中的品牌，甚至成為第一品牌、首選品牌。
采取先入為主策略獲取先發(fā)優(yōu)勢、填補(bǔ)市場空白，讓直接競爭對手知難而退，或者采取“狼群策略”圍城打援，以數(shù)倍于直接競爭對手的終端數(shù)量集中殲滅對手，這是縣級(jí)市場加盟商的優(yōu)選策略方向。搶時(shí)間多開店，與其和直接競爭對手肉搏，不如自己多個(gè)門店之間“內(nèi)戰(zhàn)”。畢竟縣級(jí)市場容量有限、商圈集中，先發(fā)者的競爭優(yōu)勢容易確立、市場勝勢容易保持。
四級(jí)市場——物競天擇與適者生存
一個(gè)鎮(zhèn)的消費(fèi)容量，一般只能容納2－3家運(yùn)動(dòng)品牌專賣店，誰先進(jìn)入，誰就先占據(jù)排他性競爭優(yōu)勢。同樣不能忽視的是，四級(jí)市場的消費(fèi)環(huán)境，注定二線運(yùn)動(dòng)品牌企業(yè)更多與三線、四線甚至雜牌企業(yè)開展面對面的肉搏，品牌消費(fèi)導(dǎo)向和低價(jià)消費(fèi)導(dǎo)向構(gòu)成了和諧共贏的兩條并行消費(fèi)主線。
運(yùn)動(dòng)品牌終端加盟商之2008年度經(jīng)營困境——能夠活下來，比什么都重要！
試想一下，五年之前和今天相比，終端店鋪的租金增長了多少倍？之前就有全力搶占各級(jí)市場黃金店面的餐飲行業(yè)、金融行業(yè)、電信行業(yè)，新近又加上日益重視連鎖專賣模式的食品行業(yè)（如茶葉、燕窩、休閑食品、酒水）、化妝品行業(yè)、飾品行業(yè)，都在與鞋服行業(yè)各線品牌搶占有限的終端零售資源，導(dǎo)致全國上下從省會(huì)城市到鄉(xiāng)鎮(zhèn)的終端店鋪?zhàn)饨鹌毡樗疂q船高、逐年攀升。品牌還是那個(gè)品牌，貨品還是那個(gè)貨品！恰恰是商圈已經(jīng)不是那個(gè)商圈、顧客已經(jīng)不是那個(gè)顧客！不變的是加盟商的加價(jià)空間，變幻的是加盟商的經(jīng)營壓力。
假定2004年一個(gè)安徽區(qū)域縣級(jí)市場的加盟商老李，開一個(gè)不到60平米的雙門頭專賣店，一年的租金為9萬元。按照平均五折折扣向區(qū)域代理商進(jìn)貨，平均八折的零售價(jià)銷售，年終大概剩了將近15%的庫存貨品。運(yùn)動(dòng)鞋和運(yùn)動(dòng)服平均零售價(jià)均為200元左右，全年的鞋服銷售比例對半。雇了兩個(gè)店員看店，一年工資加獎(jiǎng)金大概2萬元。另外稅金、水電費(fèi)大概10000元。那末，我們大致算一下，在2004年這個(gè)加盟商需要至少銷售多少才能不虧錢？
終端加盟商的投入分為固定成本和變動(dòng)成本。以上所提到的店租、店員工資、稅金、水電費(fèi)都可以算作固定成本，不論買多買少，這些錢是一定要投出去的。進(jìn)貨資金可以算作變動(dòng)成本，與當(dāng)期實(shí)際銷售額有直線變動(dòng)關(guān)系。只有加盟商當(dāng)期實(shí)際銷售貨品帶來的銷售利潤超過其當(dāng)期投入以及跨期分?jǐn)偟乃谐杀荆@個(gè)加盟店才能算作盈虧平衡。至于超出部分，才可以算作終端加盟商的當(dāng)年實(shí)際盈利。假定一年的實(shí)際進(jìn)貨額為X萬元，則一年的實(shí)際零售額為2X * 0.8，一年的總體經(jīng)營成本為X + 9 + 2 + 1，要想實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，可以算出一年的實(shí)際進(jìn)貨額需要至少達(dá)到20萬元。問題是，一般加盟商難以做到當(dāng)季貨品完全出清。考慮到15%的年底平均庫存貨品水平，加盟店的實(shí)際銷售額就大打折扣，變成了2X*(1-0.15) * 0.8,那末一年的實(shí)際進(jìn)貨額需要至少達(dá)到33萬元才能盈虧平衡，可以說加盟商老李的經(jīng)營壓力倍增。
更可怕的事情還在后面！隨著眾多行業(yè)加入連鎖經(jīng)營模式的角逐，包括縣級(jí)市場在內(nèi)的各級(jí)市場各個(gè)商圈的店面資源身價(jià)倍增。假定從2008年初開始，加盟商老李的房東堅(jiān)決將三年租約已經(jīng)到期的店面租金提高到每年15萬元。那2008年度無疑對老李是個(gè)異常艱難的市場寒冬。即便假定門店其它經(jīng)營成本不變、年末庫存水平不變，加盟商老李也要至少進(jìn)貨50萬元才能做到2008年度盈虧平衡。
這樣沉重的終端經(jīng)營壓力，對于二三線運(yùn)動(dòng)品脾縣級(jí)市場的一般加盟商而言，無疑是一座艱難逾越的大山。
終端加盟商的利潤何在？終端加盟商的出路何在？
既然終端經(jīng)營成本不可改變，能夠改變的就是品牌廠家、區(qū)域代理商和終端加盟商的渠道利益分配機(jī)制。從品牌廠家經(jīng)區(qū)域代理商至終端加盟商的兩級(jí)渠道分銷層級(jí)和利潤分配主體已經(jīng)難以滿足專賣渠道的良性和持久發(fā)展。
變革壓力就在眼前。鼓勵(lì)省級(jí)區(qū)域代理商發(fā)展自營店、推動(dòng)品牌廠家與代理商、代理商與加盟商的聯(lián)營店建設(shè)、發(fā)展小區(qū)域代理模式和城市代理模式，均為運(yùn)動(dòng)品牌賴以發(fā)家的區(qū)域代理模式提供了變革之路的探索方向。
從品牌廠家的角度，受原材料價(jià)格上漲和用工成本上升的多重壓力，在每次訂貨會(huì)上屢屢試圖提高貨品出廠折扣，也就屢屢引發(fā)品牌廠家與區(qū)域代理商和終端加盟商之間明爭暗斗、多方博弈的焦點(diǎn)。出廠價(jià)漲幾元錢似乎都費(fèi)盡口舌、步履艱難。于是，部分品牌廠家又在貨品零售價(jià)上做起了文章，以提高零售吊牌價(jià)的形式變相提高貨品的出廠折扣。對這種暗度陳倉的做法，代理商和加盟商同樣頗有怨言，最典型的理由就是——品牌力能否支撐零售價(jià)提高？消費(fèi)者能否認(rèn)可零售價(jià)提高？會(huì)不會(huì)讓直接競爭對手乘虛而入？這些難題同樣困擾著品牌廠家的定價(jià)決策。
運(yùn)動(dòng)品牌終端加盟商之差異化營銷攻略路線——合縱？連橫？還是超越？
終端加盟商到底何去何從？
終端加盟商不甘束手待斃！
終端加盟商必須主動(dòng)轉(zhuǎn)型！
運(yùn)動(dòng)品牌終端加盟商不是簡單的貨品零售商，而是運(yùn)動(dòng)品牌在當(dāng)?shù)厥袌龅囊幻嫫鞄�、一個(gè)品牌零售商。在2008年度市場寒冬中能否品牌大旗不倒、在2009年度市場寒冬中能否品牌碩果僅存，經(jīng)營思路一定處于第一位的位置！
能在異常艱難的市場環(huán)境下活下來，而且活得滋潤、活得瀟灑，思路轉(zhuǎn)型的緊迫性擺在眼前。窮則變！變則通！通則久！維持終端加盟商持續(xù)盈利、永續(xù)經(jīng)營的路線在哪里？ 是該資源整合？還是管理挖潛？是該往左拐、往右拐，還是扭頭往回走，哪一條路線才是適合終端加盟商的重生之路、升華之路？筆者在此提出三條營銷攻略路線，供運(yùn)動(dòng)品牌終端加盟商選擇參考：
第一條營銷攻略路線：合縱——多店鋪零售商
多店鋪品牌零售商與單店品牌零售商的區(qū)別，而不在于僅僅增加了一個(gè)門店、僅僅增加了若干訂貨，也不僅僅是1+1=2的關(guān)系。從深層次上，多店鋪運(yùn)營能夠讓品牌零售商站在一種區(qū)域?qū)用娴娜赂叨群鸵暯�，考慮多個(gè)商圈不同門店的職能定位、業(yè)態(tài)組合、競爭格局和消費(fèi)動(dòng)態(tài)，并據(jù)此配置關(guān)鍵資源、培養(yǎng)運(yùn)營管理核心能力。其中，實(shí)現(xiàn)從單店運(yùn)營向多店運(yùn)營的驚現(xiàn)一跳，成功與否的準(zhǔn)繩在于評(píng)估資源配置的效率和效益能否快速均衡。
轉(zhuǎn)型難點(diǎn)：對于商圈現(xiàn)實(shí)和潛在消費(fèi)容量的客觀評(píng)估，是拓展多店的核心！
在一級(jí)省會(huì)城市市場和二級(jí)地級(jí)城市市場，適合運(yùn)動(dòng)品牌生存發(fā)展的商圈一定不止一個(gè)商圈。該如何開設(shè)第一個(gè)終端專賣店，以便切入、立足乃至扎根空白商圈這塊風(fēng)水寶地，是每個(gè)終端加盟商日思夜想的頭等大事。
空白商圈拓展，離不開對于直接競爭對手的界定和分析。并非所有的運(yùn)動(dòng)品牌都是你的直接競爭對手，只有同時(shí)符合以下三個(gè)指標(biāo)，即品牌風(fēng)格定位相似、貨品零售價(jià)格相近、品牌零售份額相鄰，才能稱其為直接競爭對手，才值得為其制定針對性的競爭策略。畢竟資源總是有限的，有限的資源適度聚焦，才能顯出爆發(fā)力。相反，在資源配置上采取撒胡椒面平均用力的做法，看似節(jié)省實(shí)則浪費(fèi)。
具體的空白商圈進(jìn)入可能性評(píng)估，可以從商圈市場容量和直接競爭品牌經(jīng)營表現(xiàn)兩個(gè)維度入手，將每一個(gè)空白商圈分為四種類型（如下圖1所示），并相應(yīng)制定針對性的空白商圈進(jìn)入策略：
就縣級(jí)市場和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場而言，適合運(yùn)動(dòng)品牌生存發(fā)展的商圈一般也就集中在一條商業(yè)街上。如何借助多店策略實(shí)現(xiàn)發(fā)展和騰飛，就成為每個(gè)終端加盟商食不甘味、夜不能寐的核心議題。該如何確定開設(shè)多店的火候？對現(xiàn)有已進(jìn)入商圈的現(xiàn)實(shí)和潛在消費(fèi)容量進(jìn)行客觀評(píng)估必不可少。
現(xiàn)有商圈的多店拓展，首先離不開對商圈市場容量的分析，另外需要增加對于終端加盟商自身現(xiàn)有門店經(jīng)營績效的客觀評(píng)估。
因此，具體的現(xiàn)有商圈多店拓展評(píng)估，可以從商圈市場容量和現(xiàn)有門店經(jīng)營績效兩個(gè)維度入手，同樣可以將每一個(gè)自身已經(jīng)進(jìn)入的現(xiàn)有商圈分為四種類型（如下圖所示），并相應(yīng)制定針對性的商圈多店拓展策略：
能力培養(yǎng)：相對于單店運(yùn)營，多店鋪運(yùn)營對于品牌零售商的要求大幅提高，具體表現(xiàn)在要求多店鋪品牌零售商的區(qū)域規(guī)劃能力、商圈調(diào)研能力、貨品統(tǒng)籌能力、促銷策劃能力、團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力等。
發(fā)展多店的一個(gè)顯著和必備的前提條件是職業(yè)門店管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。設(shè)想一下，如果依舊是夫妻兩個(gè)人搭檔，既做教練又做球員，既管錢又管貨，縱有分身術(shù)也難以對付兩個(gè)門店的日常運(yùn)營要求。這時(shí)，作為老板，面臨自身直接管理門店的局限性和職業(yè)店長管理門店的風(fēng)險(xiǎn)性的兩難選擇。自身直接管理固然風(fēng)險(xiǎn)小，同樣難以快速做大的局限性也擺在眼前。到底該不該相信職業(yè)團(tuán)隊(duì)的管理水平和職業(yè)操守？到底該對職業(yè)店長管理門店的權(quán)限放權(quán)到什么程度？在發(fā)展多店鋪時(shí)，零售商一定要掂量清楚、思考明白，否則徒添煩惱。
第二條營銷攻略路線：連橫——與區(qū)域代理商合資的聯(lián)營店運(yùn)營商
前面提到了，終端加盟商的毛利空間沒有變化，而經(jīng)營成本卻與日俱增。一年辛辛苦苦的利潤最后卻全部體現(xiàn)在大量庫存中。目前終端加盟商最缺的是資金，尤其在換季時(shí)節(jié)，舊貨尚未出清，又需要進(jìn)新貨上架銷售，眾多的終端加盟商就是在換季關(guān)頭資金一時(shí)銜接不到位，結(jié)果一招不慎、全盤皆輸，雪球越滾越大，乃至影響一季銷售甚至一年銷售。
目前身處微利時(shí)代，運(yùn)動(dòng)品牌區(qū)域代理商和終端加盟商之間的合作關(guān)系，存在鋪貨與收款之間的經(jīng)營死結(jié)：區(qū)域代理商不鋪貨導(dǎo)致終端加盟商銷售貨品不力、回款拖延；區(qū)域代理商鋪貨可能造成欠款回收風(fēng)險(xiǎn)。就在關(guān)于每季鋪不鋪貨、收不收款的多重博弈中，區(qū)域代理商喪失了耐心、終端加盟商喪失了信心，結(jié)果損失的是單店買賣、傷害的是區(qū)域生意、危及的是品牌表現(xiàn)。
對于自有店面或者店面租賃關(guān)系牢靠的終端加盟商，此時(shí)可以嘗試轉(zhuǎn)換一種經(jīng)營思路：與區(qū)域代理商合作實(shí)行聯(lián)營模式。具體聯(lián)營形式為：終端加盟商提供自有店面或長期承租店面，并招聘門店銷售團(tuán)隊(duì)，區(qū)域代理商提供店面裝修和貨架道具、配置貨品、派駐店長，開展貨品管理和團(tuán)隊(duì)管理。在扣除日常店租、人員工資、各項(xiàng)費(fèi)用和貨架道具折舊之后，雙方按照總體投資金額的占比對當(dāng)期的銷售利潤進(jìn)行分紅�？梢哉f，聯(lián)營模式是一種資源整合、優(yōu)勢互補(bǔ)的合作模式，目的就在于發(fā)揮區(qū)域代理商和終端加盟商的各自優(yōu)勢，以形成合力、實(shí)現(xiàn)雙贏。區(qū)域代理商的優(yōu)勢在于貨品把控到位、團(tuán)隊(duì)水平高，而終端加盟商的優(yōu)勢在于掌控店面資源、熟悉當(dāng)?shù)厝嗣}關(guān)系。這種各有所長、互利互惠的關(guān)系是實(shí)行聯(lián)營模式的基礎(chǔ)。
這種聯(lián)營模式，就可以有效化解了前面提到的鋪貨與收款之間的經(jīng)營死結(jié)，也就貫通了貨品流與資金流的銜接關(guān)系。其一：由于貨品配置權(quán)掌握在區(qū)域代理商派駐的店長手中，聯(lián)營店的進(jìn)貨價(jià)可以按照代理商的進(jìn)貨價(jià)執(zhí)行，在零售利潤上至少增加了一折的充�？臻g，也就適度抵消了終端銷售毛利日益受到經(jīng)營成本上升因素的擠壓蠶食壓力；其二：之前區(qū)域代理商每季新品上市向終端加盟商鋪貨，由此而形成的對終端加盟商的授信壓款壓力巨大，而且全面、安全回收欠款的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)難以掌控，區(qū)域代理商向終端加盟商鋪貨額度授信處于失控邊緣。通過聯(lián)營，由區(qū)域代理商派駐的店長掌控專賣店每天的收銀流水和貨品庫存動(dòng)態(tài)，對于終端門店的貨品流和資金流的調(diào)劑和掌控成效無疑大有裨益。區(qū)域代理商也就不用擔(dān)心資金風(fēng)險(xiǎn)而耽擱市場銷售進(jìn)度，終端加盟商也就不用擔(dān)心季末庫存積壓而不敢進(jìn)貨。
第三條營銷攻略路線：升華——區(qū)域品牌運(yùn)營商
不管品牌廠家承認(rèn)與否，按照省級(jí)區(qū)域范圍設(shè)置代理商的做法，一方面對于代理商的資金實(shí)力提出嚴(yán)格要求、對代理商的終端幫扶能力提出嚴(yán)峻考驗(yàn)，另一方面也使得品牌廠家將區(qū)域市場掌控權(quán)和終端網(wǎng)絡(luò)掌控權(quán)拱手相讓！對于成長壯大的品牌廠家，這是品牌永續(xù)發(fā)展的大忌。之前為運(yùn)動(dòng)品牌開疆?dāng)U土、建功立業(yè)的所謂“訂貨額大、銷售額大、庫存額大、欠款額大”的四大特征省級(jí)區(qū)域市場，已經(jīng)成為2008年度整體鞋服行業(yè)遭遇市場寒冬大背景下的問題市場和風(fēng)險(xiǎn)市場。運(yùn)動(dòng)品牌廠家劃小代理區(qū)域、對現(xiàn)有省級(jí)代理商分而治之的“削藩”圖謀就顯得尤為急迫和必要。在盤活渠道庫存、緊縮信用支持政策的經(jīng)營策略導(dǎo)引下，運(yùn)動(dòng)品牌廠家力圖推動(dòng)渠道扁平化，在防止區(qū)域強(qiáng)勢代理商坐大市場、割據(jù)一方的后果產(chǎn)生之前推動(dòng)小區(qū)域代理制、實(shí)現(xiàn)渠道重心下沉，是一二線運(yùn)動(dòng)品牌的當(dāng)務(wù)之急，渠道下沉是鞋服行業(yè)大勢所趨！將現(xiàn)有的省級(jí)區(qū)域代理商覆蓋范圍分設(shè)為多個(gè)片區(qū)甚至單個(gè)地級(jí)城市的代理商的勢頭，已經(jīng)在運(yùn)動(dòng)品牌業(yè)內(nèi)初露端倪。降低渠道重心、壓縮渠道層級(jí)，以便增加渠道成員經(jīng)營利潤。設(shè)置小區(qū)域代理模式或者地級(jí)城市加盟模式，實(shí)行單店加盟或者單店聯(lián)營模式，都是值得摸索的具體方法和手段。
機(jī)會(huì)總是留給時(shí)刻準(zhǔn)備的人！作為目前的終端加盟商，能否借勢而為，升級(jí)為品牌廠家的區(qū)域級(jí)代理商，將成為鳳凰涅磐的升華之舉！尤其是那些已經(jīng)開展成功多店經(jīng)營的加盟商，在此次升華潮流中又將搏擊浪頭，爭做時(shí)代的“弄潮兒”，無疑又將搶占市場競爭的制高點(diǎn)。
當(dāng)然，放眼區(qū)域市場和聚焦單店運(yùn)營，代理商和加盟商的視角將截然不同！從區(qū)域市場運(yùn)營價(jià)值鏈的角度，一般包括以下關(guān)鍵業(yè)務(wù)：區(qū)域策略規(guī)劃-區(qū)域招商加盟-新店開業(yè)支持-首批上貨-貨品統(tǒng)籌-終端督導(dǎo)幫扶等各個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)。相對于終端加盟商原來的職能定位，原先不關(guān)注的貨品統(tǒng)籌、原先不重視的品牌建設(shè)、原先不考慮的招商加盟、期貨預(yù)訂、信用授信、終端督導(dǎo)幫扶等各項(xiàng)能力，都成為擺在意欲升華為區(qū)域代理商的終端加盟商面前的現(xiàn)實(shí)困惑和日常難題。
