【中國童裝網(wǎng)】走連鎖專賣的品牌，要在區(qū)域市場爭得排名座次，必須在開好店的基礎(chǔ)上有一些大店，有多店，有密集的終端布局，這是實力的象征，是服務(wù)的保證，也就能贏得顧客的認(rèn)知度、信賴度與忠誠度。
偏偏有些代理商縣級市場還沒有做好，總公司就要求代理商建設(shè)核心終端，即出擊地級市場。在早期的批發(fā)時代，許多代理商更多的時候賺的是利潤，雖然是一點一點積累，但虧損的機(jī)會少，每天都有“數(shù)鈔票”的喜悅，現(xiàn)在不同了，終端市場建設(shè)費(fèi)用大，很容易虧損，在投入方面，縮手縮腳，以下制上，指望廠家給予更具體的扶持政策。
雖然縣級市場廠家與代理商的投入費(fèi)用額相對地級市場有減，但縣級市場數(shù)量多，投入縣級市場的成本累加起來也是不得了一個大數(shù)字。有些年批發(fā)收入在3000萬元左右的代理商下轄的縣級終端數(shù)量有100多個，授信總額超過了1000萬元。加之縣級市場前期根基不牢，進(jìn)駐當(dāng)?shù)貢r間不長，硬件因素如門店位置、商圈地段、形象塑造等方面處于劣勢，另外縣級市場的經(jīng)銷商普遍理念不高，只是一種近利的生意行為，管理不善，回款難。
以共贏為目標(biāo)，以投入作保障，有第一風(fēng)險的意識，才能有做老大地位的可能，筆者認(rèn)為，做大做強(qiáng)局部終端市場的主要解決辦法有：
1、 廠家規(guī)劃：比如在做好縣級終端市場的基礎(chǔ)上，要求代理商對5-10個較好的地級市在其繁華商圈的地段開出60平方米以上的雙開間大店，在租金、轉(zhuǎn)讓費(fèi)、裝修、廣告和道具等方面與代理商同等攤分建設(shè)終端，以收獲優(yōu)質(zhì)的終端市場為目標(biāo)，讓樣榜終端成為引領(lǐng)市場的表率。
2、代理商規(guī)劃：配合廠家的支持，同等地對戰(zhàn)略性的縣級重點客戶開出超出60平方米以上的二店、三店甚至更多予以傾斜支持。不讓原有已經(jīng)贏利的客戶發(fā)生投資轉(zhuǎn)向的現(xiàn)象，把本品牌做大做強(qiáng)，建立標(biāo)桿市場，對保證經(jīng)銷商賺錢負(fù)責(zé)，以搶占老大地位的第一市場份額為事業(yè)的共同目標(biāo)。
3、 直營擴(kuò)張：對于不重視品牌管理的經(jīng)銷商進(jìn)行控制，經(jīng)銷商不服從控制，局部進(jìn)行收購，用直營來轉(zhuǎn)型和突圍，并按廠家品牌戰(zhàn)略與代理商區(qū)域規(guī)劃的思路去做大做強(qiáng)市場。
4、 對一些刁蠻、不思進(jìn)取和得過且過的客戶進(jìn)行說服，不從者作歇業(yè)處理。
5、 資金重整：比如區(qū)域有100多家縣級終端，維護(hù)這些市場的資金投入也是一個龐大的數(shù)字，因此，企業(yè)最怕的就是資金鏈斷裂，一個知名品牌的四川代理商這樣說：“現(xiàn)在拓展空白市場非常難，所以我們現(xiàn)在都在吃老本！”
濃縮就是精華，比如把區(qū)域的100多個縣級終端市場進(jìn)行壓縮，去粗取精，樹立幾個重點，由此及彼地進(jìn)行輻射推動。這樣起碼可以抽出不少資金與廠家同等地進(jìn)行若干地級市場的終端建設(shè)的投入。很多代理商認(rèn)為客戶多就是財路，熟不知，在現(xiàn)階段的鞋業(yè)營銷之路上，客戶多而不精會造成應(yīng)收帳款的可怕數(shù)字和管理上的瓶頸問題，這預(yù)示著會死路一條。
6、 管理創(chuàng)新：代理商引進(jìn)優(yōu)秀團(tuán)隊，架構(gòu)分公司組織，制度流程化，把基于批發(fā)模式的“勞苦功高“升級到“管理新高”，授權(quán)于職業(yè)經(jīng)理人，推行分公司運(yùn)營，繼續(xù)把市場做大做強(qiáng)。
由此可見，代理商并不是沒有錢，而是錢變成了眾多縣級終端的無效底貨，為一些無效縣級終端門店及市場滯后因素買了更多單等等，這還是代理商先前的某些批發(fā)觀念在作崇，另外代理商的錢有些也卷了一部分到其他行業(yè)去投資，不敢再去投入利潤日益透明且縮水的先前所涉入的某行業(yè)。
當(dāng)然投入方面不只針對代理商或中間商，渠道成員的互相支持與投入才能更有優(yōu)勢地鏈接市場變化。
有投入就有出路，2010年，在新的市場背景下，終端出擊仍是品牌發(fā)展的突圍之路，代理商要勇于識別市場變化的脈搏突破企業(yè)瓶頸，渠道各成員有效鏈接，敢于對終端的投入，學(xué)會在競爭中抱團(tuán)在一起，力求脫穎而出，以搶占更多的市場份額。 |
