【中國童裝網】服務二線食品品牌AIJIA的李凡很頭疼：G地區(qū)是AIJIA食品的重要銷售區(qū)域，但偏偏這個區(qū)域出現(xiàn)了問題——博達商貿的劉總準備放棄AIJIA在G地區(qū)的經銷權！
當時要做AIJIA產品在G地區(qū)的總經銷是劉總主動提出的，雙方的談判也是李凡親自參與的。一切都順風順水，怎么突然間劉總就提出了放棄經銷權？
李凡有些措手不及�？蛻粢T工，他的第一反應是必須跟劉總進行一次深度溝通，不管結果如何，至少要弄清AIJIA品牌在G地區(qū)到底出現(xiàn)了什么樣的問題！
初步摸底之后，李凡多少能夠體味到劉總突然180度大轉彎的一些原因：一定是對AIJIA自2009年元月起實施的市場支持新政產生了顧慮，并多少有些不滿！
公司的新政
2008年，由于市場屬于啟動期，企業(yè)給予固定支持，20萬元的月銷售任務，按照12.5%給經銷商提取固定的市場支持費用點，也就是2.5萬元/月。
2009年李凡公司新政的最大變化是：經銷商獲得的市場支持費用點開始浮動。比如，單地區(qū)月銷售額在10萬元以下的客戶，給予15%的費用支持；達到10萬元以上的，給予20%的費用支持；達到15萬元以上的，給予30%的費用支持。
也就是說，經銷商完成20萬元的月銷售任務，以前只能提12.5%的市場費用，現(xiàn)在卻能提30%！即便按照最低的月均銷量低于10萬元來計算，公司實際支持的費用點也達到了15%。
那經銷商為何還為此跑路？
因為AIJIA作為一個全新的品牌，經過1年的努力，在G地區(qū)的實際銷售額也就8萬元多，按照新的銷售政策，公司的費用支持僅有1.2萬元/月。
2008年每月能提2.5萬元的市場費用，現(xiàn)在卻只剩下1.2萬元。劉總想要使2009年的費用支持與2008年持平，達到2.5萬元，就必須使銷量達到12.5萬元/月，這意味著銷量增長要達到56%左右！
增量而不增費用，誰會干？！
更讓劉總心里毛糙的是，博達當前的庫存在23萬元以上，基本上是實際出貨量的3倍，遠遠高于1.5倍安全庫存！這樣經營下去風險很大！對博達商貿來說，經銷AIJIA是否還有意義不言自明。
而在這個博達商貿庫存積壓嚴重的節(jié)骨眼上，公司的市場支持globrand.com政策怎么發(fā)生變化了呢？原來AIJIA為了啟動市場，才在產品上市期采取了固定費用投入。當前市場已經基本穩(wěn)定，而且公司已經投入一年了，不應該無條件繼續(xù)支持下去。市場支持費用點改為按照銷售額浮動，就是為了激勵經銷商大力開拓市場。
放棄的風險
AIJIA出了新的市場支持費用政策，博達商貿放棄經銷，就能全身而退嗎？
答案是否定的。
如果博達放棄AIJIA，進行轉戶，將承擔轉戶費用、大日期庫存處理與轉銷的負擔！按照公司當前對重點市場30%的費用支持，博達必須將手頭的庫存7折轉給新客戶，但是新客戶還不一定接受！
劉總似乎鐵了心要放棄AIJIA：“我可以按照5折進行處理。做生意愿賭服輸，我經銷失策是我的無能，公司前期進行了市場投入，產品卻沒有消化，我有責任。把手頭的庫存調給新客戶，我樂意多一點損失，以便市場順利交接！”
23萬元的庫存5折轉戶，就意味著給博達商貿造成的直接損失是11.5萬元！
跑路的真正原因
博達商貿經銷一線品牌風生水起，賺了不少錢，自然不把這點損失放在眼里。但恰恰是因為憑借博達的網絡與軟硬件配置，博達完全有機會將AIJIA在G市場做大做強，經銷AIJIA不見起色，才更令人感到費解。
試想，按照2009年新的銷售政策，如果把銷售額提上去，博達獲得的市場支持會比2008年更多。
現(xiàn)在產品在終端的動銷較慢，公司的好政策，看得見，拿不著。而博達的庫存壓力較大，沒有良好的動銷，就無法繼續(xù)進貨，不進貨就沒有后續(xù)的費用支持，經營風險更大！
博達商貿自認為有效的市場運作方法全部用盡了，難以找到突破點！講白了，不是AIJIA的費用支持減少了，而是劉總沒有信心把銷量做上去。
那么博達商貿無法提升AIJIA銷量的瓶頸又在哪里？
先看看AIJIA品牌在G地區(qū)的鋪市及銷售情況，詳細情況參看下表：
以上三個線路的費用主要包括終端陳列費用、人員費用、促銷及終端返利費用。而博達商貿利用這些資金，主要做了終端展賣、免費品嘗、賣場促銷買贈。
可以說博達商貿為了推廣AIJIA也付出了努力，但開展的這些活動本身存在缺陷。博達利用前期的客情與品牌帶動，有效完成了終端鋪市，但是缺乏有力的終端推動，單店產出較低；而且終端活動單一，缺乏終端拉力與針對性的銷售措施！
如此一來，市場投入的費用不能拉動終端動銷，這才是博達商貿跑路的真正原因。
增收節(jié)支
只要幫助博達提高市場費用的利用效率，并且增加了銷量，就能說服客戶繼續(xù)經銷AIJIA的產品。要達到這個目的，必須增收節(jié)支。
節(jié)支首先要優(yōu)化配置G地區(qū)的市場費用。G地區(qū)整體76家網點中，20%的網點的銷量不足各網點月均銷量的30%。以此測算，排名最后的16家網點的實際銷量不足以支撐其實際費用投入，對這些網點的費用支持是無效的，對這筆費用該另行處理。
費用縮減不是目標，增量才是目標。要增量，必須單點爆破，李凡的辦法是將縮減16家店面的費用投入到銷售較好的前16家店面，使銷售最好的8家店面都能夠達到原線路的最大單店銷量，另外8家店單店銷量增加20%，剩余的店面仍保證原線路的單店均銷售額。
李凡分析完，劉總明顯有了信心：“我們繼續(xù)合作吧！”
