【中國童裝網(wǎng)】9月中旬，和兩位證券分析機構(gòu)的朋友聊天，無意識地聊到一個話題：安踏是否能夠超越李寧。企業(yè)經(jīng)營的過程是一個漫長的、可持續(xù)的過程，這有點像長跑，中途的可變因素較多，故不敢妄下定論。記得偉人曾經(jīng)說過，決定戰(zhàn)爭最終勝負的不是武器，而是人。當(dāng)前時代，企業(yè)間的競爭不單是硬實力的比拼，更是企業(yè)的經(jīng)營策略、經(jīng)營方法等軟實力的較量，最終決定勝負將是企業(yè)的軟實力。下文不妨嘗試將李寧和安踏兩家企業(yè)的經(jīng)營特點做個比較。
李寧篇
經(jīng)營特點：善于借勢
李寧體育創(chuàng)立于1989年的廣東山水�？梢哉f，李寧體育是嘴里含著金塊出生的。當(dāng)年，健力寶公司是中國最牛的企業(yè)之一，而李寧是中國最牛的運動員之一，這樣的組合，無疑給李寧公司的成長奠定了良好的根基。
在國內(nèi)，運動員創(chuàng)辦體育用品公司的不泛少數(shù)，籃球運動員黎偉權(quán)，足球運動員郝海東，體操運動員李小雙，乒乓球運動員鄧亞萍都先后創(chuàng)立了體育用品公司，然而他們的企業(yè)知名度鮮有超過他們自身知名度的。李寧公司得益于李寧個人的知名度和其在體育圈子的廣泛資源，為李寧贏得不少先機。初出茅廬的李寧公司憑借贊助北京亞運會和成為中國奧運代表團領(lǐng)獎服提供商的策略，逐漸成為國內(nèi)知名的體育用品公司。2008年，李寧公司通過四兩撥千斤的妙招，在奧運營銷中取得意想不到的成績，據(jù)調(diào)查顯示有超過30%的人誤以為李寧是北京奧運會的贊助商。借鑒外界資源，為我所用，成為李寧領(lǐng)先于同行企業(yè)的法寶。
品牌打造方面李寧公司善于借勢，經(jīng)營過程中李寧公司同樣善于借勢，輕資產(chǎn)模式就是一著妙招。品牌、生產(chǎn)、銷售是企業(yè)經(jīng)營過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而李寧公司則將生產(chǎn)和銷售都外包給第三方企業(yè)，讓自身變?yōu)殚蠙烨蚴降妮p公司，快公司，從而用短暫的時間，少量的資本實現(xiàn)企業(yè)的快速規(guī)�；瘮U張，領(lǐng)先于其它體育用品企業(yè)。李寧(荊門)工業(yè)園是李寧整合供應(yīng)鏈的一項重要舉措。李寧公司在湖北荊門成立研發(fā)設(shè)計中心和物流中心，同時將部分供應(yīng)商的工廠集中在荊門，實現(xiàn)設(shè)計與生產(chǎn)的快速對接，生產(chǎn)與物流的快速對接。事實上，李寧（荊門）工業(yè)園最大的投資方是李寧的上游供應(yīng)商和物流合作伙伴，而李寧則承諾將訂單外包給他們，李寧公司基本上沒花什么錢就做了一件名利雙收的事，把杠桿效應(yīng)發(fā)揮到了極致。
優(yōu)勢：多品牌布局
多品牌布局是李寧公司的重要戰(zhàn)略，未來或?qū)⑸仙秊槔顚幑镜闹匾獌?yōu)勢。目前，李寧公司擁有面向中低端市場的新動牌，面向中高端市場的李寧主品牌，擁有面向戶外運動的艾高牌，面向時尚運動的樂途牌，擁有運動器械品牌紅雙喜，擁有羽毛球、網(wǎng)球器械的凱勝牌。依靠多品牌形成的矩陣，李寧公司已經(jīng)成為國內(nèi)體育用品行業(yè)品牌線最齊全的公司。多品牌的布局，可以視為李寧公司將以運動鞋服行業(yè)為主的體育用品行業(yè)，向更豐富的品類、更廣闊的消費群體縱深的信心，也標志著其向真正意義的寬體育用品行業(yè)踏步前進。
安踏篇：
經(jīng)營特點：敢拼敢贏
安踏公司1991年誕生于福建晉江陳埭鎮(zhèn)。如果說李寧身出名門，安踏則是不折不扣的草根企業(yè)。當(dāng)年，陳埭鎮(zhèn)是國內(nèi)運動鞋的重要生產(chǎn)基地，分布著大大小小幾千家運動鞋廠和相關(guān)配套企業(yè)，安踏則是其中毫不起眼的一家。
2009年上半年，安踏的銷售額達到28億元人民幣，位列晉江鞋企之冠，國內(nèi)行業(yè)第二。從一家籍籍無名的小企業(yè)到如今的國內(nèi)領(lǐng)先的體育用品企業(yè)，安踏的經(jīng)歷正如其廣告所言：“我很平凡 沒有過人的天份 沒有命運的恩寵 …… 我堅信只要執(zhí)著和努力 總有一天 一個真正輝煌的我 會離我越來越近。”1998年，安踏的年利潤不過幾百萬，而安踏花了80萬請乒乓球運動員孔令輝代言，然后又花掉近一年的利潤在中央電視臺上打廣告，一開體育用品企業(yè)營銷之先河。正是這場激進的營銷行為，讓安踏在3000余家晉江鞋企中脫穎而出，走向全國。2009年，國內(nèi)經(jīng)濟受金融危機的沖擊，消費者消費信心受挫，收縮營銷費用的廣告主不在少數(shù)，而安踏卻花巨資成為中國奧委會2009-2012年的合作伙伴。2009年8月，安踏再度出手，與百麗簽訂協(xié)議，以數(shù)億元的代價收購FILA中國區(qū)的所有權(quán)益。安踏的成功正是對敢拼敢贏的閩南精神之完美詮釋。
優(yōu)勢：渠道掌控力
如果說李寧手握著多品牌的利器，安踏則修煉了一套掌控渠道的內(nèi)功。安踏在全國擁有40多家分銷商，數(shù)量上大致與李寧的分銷商數(shù)量相當(dāng)。在李寧的分銷商體系中，不泛寶勝國際控制的東之杰、杰之行、奧隆世博等專業(yè)渠道商，也不泛勁浪體育等跨區(qū)域的渠道商，他們手握著耐克、阿迪達斯、李寧等知名品牌的代理權(quán)，實力不俗，品牌商對其的掌控難度很大。在安踏的分銷商體系中，大多數(shù)分銷商都是由安踏一手培養(yǎng)起來的，他們與安踏一道，從弱到強，做強安踏的同時，也壯大了自身的經(jīng)營規(guī)模，他們具有很高的忠誠度，只經(jīng)營安踏一個品牌的產(chǎn)品，能夠最大的發(fā)揮單渠道的威力，也能夠?qū)蔡て放频臓I運策略快速貫穿到每一個安踏專賣店，這也是安踏引以為傲的地方。有一位老板，同時經(jīng)營李寧和安踏二個品牌，我問他李寧和安踏在管理上有什么區(qū)別，老板回答我說，安踏管理的很細，很具體，而李寧門市從開業(yè)到現(xiàn)在一年有余，李寧公司的人還從來沒來過。這或許就是安踏長于李寧的地方。
有朋友頗為擔(dān)心的說，李寧和安踏的相互競爭會不會兩敗俱傷，從而讓洋品牌有機可乘呢？目前，基本上任何行業(yè)都存在著諸多對手，競爭無可避免，可喜的是體育用品行業(yè)的競爭是良性的競爭，這種競爭會讓強者更強，而小的品牌則淡出于競爭圈之外，同時只有強者更強了才擁有與洋品牌一決高下的實力。
品牌和渠道是企業(yè)的兩大命脈，李寧與安踏都是國內(nèi)體育用品企業(yè)的杰出者，各執(zhí)所長。其實李寧和安踏也有很多共同處，他們的老板都是少數(shù)民族同胞（李寧先生壯族，丁志忠先生回族）；近幾年，他們都引入了大量的職業(yè)經(jīng)理人團隊以實現(xiàn)管理層的專業(yè)化；他們都以夷制夷，通過與洋品牌合作（李寧與樂途、安踏與斐樂）向洋品牌（耐克、阿迪達斯）要市場。李寧和安踏既是對手，亦是伙伴。期待李寧和安踏能早日沖出國門，成為世界級的體育用品企業(yè)。 |
