企業(yè)從哪里獲得未來競爭中的持續(xù)競爭優(yōu)勢？波士頓咨詢集團(tuán)高級合伙人喬治·斯托克(GeorgeStalk)在其新作《未來五大戰(zhàn)略》(《Five Future Strategies You Need RightNow》)中，指出了美國企業(yè)獲得未來競爭優(yōu)勢的五大戰(zhàn)略，中國企業(yè)可以從中獲得啟示。
總有一些至關(guān)重要的商業(yè)事件悄然形成，在初期，其影響還不是特別強(qiáng)烈，似乎并不需要人們特別關(guān)注。然而，此時(shí)正是企業(yè)決定是否該投入，或者說是否應(yīng)該馬上投入更多資源預(yù)防這些事件發(fā)生的最佳時(shí)機(jī)。如果企業(yè)這樣做了，就會贏得先機(jī)，領(lǐng)先于競爭對手。
最難處理的是如何及時(shí)發(fā)現(xiàn)那些初露端倪的戰(zhàn)略問題，發(fā)現(xiàn)其中包含的大量機(jī)會或隱含的重大威脅，從而讓企業(yè)從現(xiàn)在起就給予足夠關(guān)注。下面我們來看一下喬治·斯托克所論述的五大戰(zhàn)略，這五種戰(zhàn)略開始時(shí)全部表現(xiàn)為一些微弱的信號，但現(xiàn)在，這些競爭優(yōu)勢的來源不僅十分清晰，而且不容置疑。
戰(zhàn)略一：打造供應(yīng)鏈
美國的企業(yè)在供應(yīng)鏈打造方面——外包、轉(zhuǎn)包、合作、離岸外包等所有相關(guān)領(lǐng)域，表現(xiàn)得越來越專業(yè)。許多企業(yè)有一半或一半以上的物品是從亞洲采購的，這種采購的結(jié)果是：企業(yè)降低了成本，提高了利潤，贏得了市場。
然而，企業(yè)從供應(yīng)鏈中取得的收益正面臨威脅和風(fēng)險(xiǎn)，這就是美國西海岸及西歐所面臨的與基礎(chǔ)設(shè)施相關(guān)的貨物運(yùn)輸問題。預(yù)測數(shù)據(jù)顯示，到2010年，美國西海岸的各類集裝箱吞吐能力將達(dá)到極限。
這樣，企業(yè)的供應(yīng)鏈就極易產(chǎn)生波動(dòng)，即使企業(yè)能夠?qū)ξ磥硇枨笞兓龀鰳O為精確的預(yù)測，并能夠保持合適的庫存量，供應(yīng)鏈的波動(dòng)仍會引起企業(yè)成本的上升和利潤的損失。
集成供應(yīng)鏈
供應(yīng)鏈分為非集成供應(yīng)鏈、半集成供應(yīng)鏈和集成供應(yīng)鏈三種類型。在非集成供應(yīng)鏈中，每一個(gè)上游環(huán)節(jié)都是根據(jù)下一個(gè)環(huán)節(jié)的顧客需求獲得相關(guān)信息，人們往往難以察覺、管理供應(yīng)鏈的波動(dòng)；在半集成供應(yīng)鏈中，每一步都需要從其后兩個(gè)環(huán)節(jié)的客戶那里獲得需求方面的信息，人們比較容易看清供應(yīng)鏈的波動(dòng)情況，但處理存在的問題仍需要花費(fèi)較多的時(shí)間；在集成供應(yīng)鏈中，每個(gè)環(huán)節(jié)都可以全面了解終端客戶的需求，企業(yè)可以快速地對供應(yīng)鏈的波動(dòng)采取應(yīng)對措施。
因此，對采用國內(nèi)供應(yīng)鏈、擁有集成信息流和反應(yīng)速度的企業(yè)來說，如果運(yùn)營合理，就有可能超過那些交貨周期長、以亞洲為采購基地的企業(yè)。問題不在于企業(yè)從哪里采購，而在于如何將供應(yīng)鏈做得更為精細(xì)。
對于在國外采購的企業(yè)而言，除了打造集成供應(yīng)鏈之外，還可以采取一些看似花費(fèi)高昂卻能降低整體成本的有效策略：對利潤空間大、需求變化大的產(chǎn)品采用空運(yùn)方式；堅(jiān)持端對端(end-to-end)的海洋運(yùn)輸原則，即尋找那些能夠讓企業(yè)貨物最后裝運(yùn)、最先卸載的船期安排；進(jìn)一步完善與運(yùn)輸商的關(guān)系，必要時(shí)投入額外費(fèi)用到關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以獲得優(yōu)質(zhì)服務(wù)。
戰(zhàn)略二：繞過規(guī)模經(jīng)濟(jì)
企業(yè)對規(guī)模經(jīng)濟(jì)的魔力深信不疑——規(guī)模大就意味著成本低。但是，當(dāng)今市場變得越來越動(dòng)蕩，市場預(yù)測變得極為困難。美國的一項(xiàng)研究表明：在每年新上市的3萬多種消費(fèi)品中，90%以上的產(chǎn)品都以失敗告終。同時(shí)，產(chǎn)品的平均生命周期明顯縮短：新型汽車的平均生命周期從20年前的近8年，下降到今天的4年；家用電腦“流行”的生命周期也已從4年下降到1年。
很多產(chǎn)品根本沒有機(jī)會通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)來分?jǐn)偼顿Y、降低成本，大規(guī)模生產(chǎn)存在巨大風(fēng)險(xiǎn)。即拋型工廠為企業(yè)提供了一種低風(fēng)險(xiǎn)的市場進(jìn)出模式，為柔性投資提供了足夠的便利性，為實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的剛性目標(biāo)奠定了基礎(chǔ)。
從即拋型工廠到即拋型戰(zhàn)略
即拋型工廠是一種生產(chǎn)模式，建設(shè)即拋型工廠的成本低廉，主要目的是將新產(chǎn)品推向市場，滿足不確定的市場需求：如果市場需求不像企業(yè)預(yù)期的那樣，企業(yè)可以輕而易舉地放棄工廠的生產(chǎn)經(jīng)營；如果存在市場需求，企業(yè)仍舊可以扔掉既有的工廠，重新建造一個(gè)新工廠。
企業(yè)的各個(gè)要素都可以是即拋的，包括組織結(jié)構(gòu)、管理團(tuán)隊(duì)、分銷渠道等，甚至連戰(zhàn)略都可以是即拋型的�！豆鹕虡I(yè)評論》最近引用的一項(xiàng)調(diào)查寫道，“在世界范圍內(nèi)(調(diào)查)的259名高級經(jīng)理人中……80%以上的人員指出，戰(zhàn)略的生命周期正在變短。72%的人員認(rèn)為，首要競爭對手在5年內(nèi)會成為一家風(fēng)格迥異的企業(yè)。”企業(yè)越來越多地發(fā)現(xiàn)，它們所制定的戰(zhàn)略在有機(jī)會得到證明之前，已經(jīng)開始面臨時(shí)過境遷的危險(xiǎn)了。
即拋型工廠策略能讓企業(yè)抓住可能會被拒之門外的發(fā)展機(jī)遇。企業(yè)需要改變自己的關(guān)注點(diǎn)，要從對企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品種類和組合上的關(guān)注，切換到如何更敏銳地服務(wù)新興需求上來。
戰(zhàn)略三：動(dòng)態(tài)定價(jià)
恰當(dāng)?shù)亩▋r(jià)策略能夠提高企業(yè)的贏利水平，打造企業(yè)的競爭優(yōu)勢。按小時(shí)付費(fèi)和捆綁定價(jià)是定價(jià)策略中極為有效的方法，在實(shí)踐中得到了廣泛的應(yīng)用，但它們已經(jīng)不能像其剛被運(yùn)用時(shí)那樣，再次為企業(yè)帶來戰(zhàn)略上的優(yōu)勢，部分行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)開始嘗試動(dòng)態(tài)定價(jià)的實(shí)踐。
通過動(dòng)態(tài)定價(jià)，企業(yè)可以在任何時(shí)刻，將其產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格與客戶使用產(chǎn)品和服務(wù)的意愿結(jié)合起來。要做到這一點(diǎn)，供應(yīng)商會實(shí)時(shí)收集客戶使用產(chǎn)品的相關(guān)信息，然后確定相應(yīng)的價(jià)格，以引導(dǎo)客戶做出相應(yīng)的消費(fèi)行為，并確保該定價(jià)能夠?qū)S系這些行為的成本花費(fèi)給予彌補(bǔ)。
前進(jìn)保險(xiǎn)公司的動(dòng)態(tài)定價(jià)
前進(jìn)保險(xiǎn)公司(ProgressiveCasualtyInsurance)自創(chuàng)立以來，一直扮演著革新者的角色。遠(yuǎn)程信息處理技術(shù)最初是汽車OEM商研發(fā)出來的，它通過網(wǎng)絡(luò)和無線技術(shù)，讓客戶在駕車時(shí)保持“在線”狀態(tài)。前進(jìn)保險(xiǎn)從中看到了機(jī)會：將無線技術(shù)、全球定位系統(tǒng)、感應(yīng)器和因特網(wǎng)結(jié)合起來，就能讓前進(jìn)保險(xiǎn)準(zhǔn)確了解保險(xiǎn)客戶的汽車位置、汽車駕駛速度和時(shí)間等相關(guān)信息。 |
