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虛擬經(jīng)營模式的兩種未來:恒源祥和美邦

2009-2-17 【中國童裝網(wǎng)】 【字體: 】 【打印進入論壇
  2008年8月28日,美特斯邦威服飾有限公司正式掛牌上市,董事長周成建表示,所募資金的85%將用于渠道建設。不久后的2008年11月30日,在北京奧運會贊助商權(quán)利即將被收回之際,恒源祥宣布成為中國奧委會2009~2012年首家合作伙伴,繼續(xù)和奧運五環(huán)結(jié)緣。美特斯邦威和恒源祥這兩家以虛擬經(jīng)營模式著稱的企業(yè),正走向兩條不同的發(fā)展道路,而它們的不同選擇或許將代表虛擬經(jīng)營模式的兩種未來。

  打江山易,坐江山難

  
恒源祥和美特斯邦威(以下簡稱“美邦”)的起家模式大同小異。它們都是依靠品牌整合其他社會資源,采用制造和銷售兩頭在外,自己集中力量做好品牌營銷的模式。不同的是,恒源祥只做品牌,工廠和渠道都是加盟的,由渠道向指定的工廠直接下訂單;而美邦做品牌的同時,也自建直營渠道,此外采用制造外包、銷售加盟的方式。不過,兩家都是以經(jīng)營品牌為主,通過虛擬資產(chǎn)駕馭實體資源。

  這種輕資產(chǎn)運營的模式一度使得兩家公司能夠集中力量做品牌的推廣,并在過去的十幾年里得到了快速發(fā)展。目前,美邦旗下已有300多家合作工廠、2200多家銷售終端;恒源祥旗下則擁有4個產(chǎn)業(yè)集團,70多個加盟工廠,5000多家銷售終端。

  但是打江山容易,坐江山難。隨著競爭越來越激烈,一大批服裝品牌紛紛借助虛擬經(jīng)營模式實現(xiàn)了品牌的快速成長,在短短數(shù)年內(nèi),僅是休閑類服裝品牌就出現(xiàn)了包括班尼路、真維斯、以純、森馬、百事、唐獅、優(yōu)衣庫、佐丹奴等眼花繚亂的眾多競爭對手。公開資料顯示,整個中國服裝行業(yè)前20大品牌的合計市場份額僅為5.9%,且其中無一家公司的市場份額超過1%。由于缺乏領導品牌,品牌競爭異常激烈、亂象不斷。

  在此基礎上,要想爭取更多的加盟者和銷量,企業(yè)只有不斷提高品牌本身的影響力才能發(fā)展已成為行業(yè)共識。過去,品牌擴大影響力的主要方式是通過廣告和零售終端的快速擴張,這直接導致企業(yè)對消費者的爭奪最終演變?yōu)閷K端資源和廣告資源的爭奪。但這種做法不久前卻遇到了發(fā)展瓶頸。一方面,銷售終端數(shù)量越來越趨于飽和,進一步拓展的空間越來越小,且一些品牌開始通過降低加盟費的方式爭奪加盟者;另一方面,通過廣告擴大品牌影響力的成本也越來越大。

  有兩組數(shù)據(jù)值得研究:一組是品牌廣告的市場價格—1995年,中央電視臺黃金時段廣告,一個5秒廣告最低全年招標價是1408萬元。恒源祥的董事長劉瑞旗回憶起當年的廣告投標盛況,至今記憶猶新。他前后共參加了三次投標,第一年投的價格是1313萬元,差100萬沒有中標;第二年投的價格是2099萬元,結(jié)果最低中標價成了3000萬元了,差距變成了1000萬;第三年他又去投標,投的價格是4000萬元,結(jié)果最低中標價已經(jīng)是6000萬元了,差距已經(jīng)擴大到2000萬。據(jù)劉瑞旗估計,如今在中國維護一個品牌,平均每年至少要投入2億元人民幣左右。

  另一組是利潤的數(shù)據(jù):美邦服飾2008年第三季財報顯示,公司前三季度凈利潤為3.42億元,而據(jù)此前媒體披露,2007年該公司全年凈利潤為3.6億元,比2006年增加近4倍,2006年則比2005年增加近8倍。美邦官方網(wǎng)站預計2008年度歸屬于母公司所有者的凈利潤將增長60%~70%。

  一邊是廣告價格成倍上漲,一邊是品牌凈利潤增長速度放緩。試想一下,一旦未來品牌的利潤增速跟不上廣告費用的增速(甚至夠不上廣告費用)時,品牌的出路在哪里呢?這并不是杞人憂天。品牌專家李光斗指出,品牌是需要持續(xù)投入和管理的,一旦停止,品牌就會逐漸消亡。

  向左走還是向右走

  
美邦和恒源祥顯然已經(jīng)意識到這個問題,但它們選擇了不同的解決方向。

  美邦開始把工作的重心向渠道建設轉(zhuǎn)移,以加強自己的終端控制力量?梢韵胂笏栽诠墒械兔缘2008年選擇上市,而沒有等到合適的時機再賣個好價錢,其中很大的一個原因在于它急需資金來拓展渠道。對周成建而言,現(xiàn)在或許是低成本進入的最好時機。而美邦控制渠道資源的目的除了維持和進一步提升美邦品牌產(chǎn)品的銷量外,很重要的一點是,希望以渠道資源為基礎,再復制其他品牌,進行差異化定位和多品牌運作。事實上,上市之后不到兩個月,美邦就在上海舉行新品牌MECITY的新聞發(fā)布會,宣布導入雙品牌運作。

  與此相比,恒源祥則選擇了繼續(xù)做大它的品牌經(jīng)營事業(yè)。不同的是它把自己重新定位成一家擁有消費品牌的戰(zhàn)略、管理、咨詢、顧問公司。其工作的重心將從品牌的宣傳營銷讓渡到品牌戰(zhàn)略的制定、品牌的管理和研究,以及品牌資源的尋找和實現(xiàn)方面,并為旗下加盟的聯(lián)盟成員提供品牌營銷解決方案。也就是說,恒源祥今后的工作重心將轉(zhuǎn)到品牌經(jīng)營能力的提升上。

  事實上,過去恒源祥加盟模式的實質(zhì)是,由恒源祥作為專業(yè)公司來進行品牌策劃、宣傳和傳播工作,加盟者分攤廣告營銷成本。但現(xiàn)在它要提升自己經(jīng)營品牌的能力,從挖掘和實現(xiàn)品牌的文化內(nèi)涵方面提升品牌的價值,并為加盟者提供品牌營銷的解決方案。實際上加盟者將分攤的是品牌研究和管理的成本。

  應該說,作為恒源祥的決策者,劉瑞旗還是很有遠見的。他說:“未來消費者將把收入的50%用于消費精神和文化層面的東西。”他研究了世界各大知名品牌的發(fā)展歷程,發(fā)現(xiàn)很多品牌已經(jīng)沒有了產(chǎn)品界限,譬如西門子涉及家電、電力、醫(yī)療器械、通信等眾多行業(yè);迪士尼則橫跨影視、旅游、服裝、玩具、食品、文具等多個領域。為什么這些品牌具有如此強的延伸力?因為這些品牌背后依托的是文化的支撐。譬如西門子代表的是一種可靠、嚴謹?shù)钠放莆幕坏鲜磕岽淼膭t是歡樂、可愛、時尚的文化形象?梢姡斠粋品牌成為一種文化的代表時,它就具有更強的生命力。

  相比之下,國內(nèi)品牌所缺乏的恰恰就是對消費者精神層面的研究和挖掘,擁有這樣的品牌資源,并使之與消費者文化建立聯(lián)系,這種能力是恒源祥目前所缺乏的,也是其所亟待突破的未來方向。

  方向決定路徑

  
因為自建渠道需要大量資金,所以美邦選擇即使在股市低谷也要上市。同樣因為要成為一家擁有消費品牌的戰(zhàn)略、管理、咨詢、顧問公司,恒源祥選擇贊助奧運,成為奧委會合作伙伴。

  按照恒源祥的邏輯,一方面,它需要利用奧運品牌的資源,提升品牌的美譽度。另一方面,它希望借助奧運這個平臺,挖掘和推廣它的品牌文化。劉瑞旗認為,舉辦奧運會是一個國家品牌建立和推廣的最好時機,而國家品牌依托于領軍企業(yè)去實現(xiàn)。在奧運平臺上亮相,使得恒源祥自身的品牌文化得以推廣。奧運會期間,恒源祥推出的出場禮服、官員禮服、龍鳳服裝,其背后都寄托了它的文化寓意,背后涉及到其對中國民俗、流行色以及吉祥文化的大量研究等。

  劉瑞旗表示,贊助奧運的另一個初衷是學習和借鑒其他品牌經(jīng)營的經(jīng)驗。在正式提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之前,恒源祥就將價值鏈上的所有環(huán)節(jié)和成員組建了一個虛擬的組織—恒源祥聯(lián)合體。然后按照省、直轄市劃分,下設聯(lián)合體區(qū)域分會,各分會分別是區(qū)域市場游戲規(guī)則的制定中心。此外,聯(lián)合體還設置了絨線、針織、服飾和家紡4個產(chǎn)業(yè)委員會;廣告、打假、傳播、培訓、網(wǎng)絡、調(diào)研6個專業(yè)委員會。這些組織,包括集團的職能部門和產(chǎn)品公司為聯(lián)合體所做的主要工作是服務和管理的輸出。

  此外,恒源祥還將旗下的加盟工廠按照產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品劃分,實現(xiàn)差異化;經(jīng)銷商、零售商則按照經(jīng)營區(qū)域劃分,保證唯一性,從而使聯(lián)合體內(nèi)部形成合作氛圍,相互獲取管理、營銷的經(jīng)驗。

  這一組織的模板,恰恰參照了奧運品牌的運作體系。此外,成為奧運會贊助商以及中國奧組委合作伙伴,使得恒源祥得以近距離了解奧委會的真實運作,進而提升自己經(jīng)營品牌的能力。與此同時,它還借助奧運會贊助商的身份走近奧運大家庭中的其他贊助品牌,不斷地學習和取經(jīng)。目前,恒源祥已經(jīng)以奧運會贊助商的身份參觀訪問了美國可口可樂、CNN、家得寶等知名品牌以及莫奈研究中心等,從中學到了不少品牌經(jīng)營之道,也了解到經(jīng)典的品牌資源是如何實現(xiàn)和奧運資源嫁接的。

  戰(zhàn)略需要提前預知未來。如果說當年恒源祥和美邦創(chuàng)建的虛擬經(jīng)營模式是誤打誤撞,那么,如今研究二者在不確定的市場形勢下有意為之的不同選擇,則顯得更有深意。
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新聞來源:中歐商業(yè)評論   本網(wǎng)整理編輯:elf
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