家族企業(yè)要發(fā)展壯大，就要拓寬選才視野，面向社會，招賢納士，建立并健全人力資源管理體系。老板要解放思想，相信身邊的人，不斷的給別人機會，合理放權。同時老板要來言行一致，以德管人，用德來影響員工。家族企業(yè)老板要從戰(zhàn)略上去考慮人力資源的管理，把人力資源看作企業(yè)的頭等大事來抓，一開始由老板親自掛帥來抓，理順以后交給人力資源部門來管，但自己還要不斷過問。要設立一個能力很強的人力資源總監(jiān)，并充分給人力資源總監(jiān)授權。制定出公司的人力資源管理戰(zhàn)略，公司的所有人才的引進和崗位的配置都要從戰(zhàn)略角度去考慮。
3、完善企業(yè)制度創(chuàng)新進行科學管理
許多家族企業(yè)的規(guī)章制度被稱為是“貼在墻上的啞巴”。這也就是說，這些規(guī)章制度只是簡單的貼上去讓人去看，卻很少執(zhí)行甚至沒有執(zhí)行的。另一方面嚴格來講只是約束非家族成員的“外人”的，卻家族企業(yè)的“成員”并不適用，制度與管理的滯后就大大阻礙了家族企業(yè)的發(fā)展壯大。
加快制度創(chuàng)新,拋棄家族制度,建立兩權完全分離的現(xiàn)代公司制度,使之成為典型意義上的公眾公司。這是一種徹底的改變方式，將家族化管理變?yōu)楣局�、股份制，不停留�?ldquo;一言堂”的階段，進入群體決策的階段。
家族企業(yè)聘用更多的家族外成員，讓受過良好教育和培訓又有真才實學的優(yōu)秀企業(yè)家成為公司的經理層。強化制度建設與落實,完善保護包括小股東在內的投資者權利的法律和司法制度，進行管理優(yōu)化和管理創(chuàng)新。在充分分析企業(yè)自身特征和外部環(huán)境的基礎上選擇符合自己實際情況的發(fā)展戰(zhàn)略和管理目標才是明智的選擇。
4、構筑切合實際的企業(yè)文化
家族企業(yè)中的家族成員是企業(yè)的元老重臣，往往自恃對企業(yè)發(fā)展有功，看不起外來人才，不服外來人才的管理，規(guī)章制度往往對他們不起作用。同時，外來人才對企業(yè)的文化也有一個認知的過程。因此，外來人才很容易與家族成員發(fā)生磨擦，其先進的經營管理理念也難以實現(xiàn)。家族企業(yè)創(chuàng)建以企業(yè)價值觀為核心的企業(yè)意識，讓所有成員認同并忠誠于企業(yè)的核心價值觀，充分發(fā)揮企業(yè)文化的力量來管理員工。企業(yè)老板要協(xié)調企業(yè)老臣與外來人才的關系，這些人才對于一個快速成長中的企業(yè)來說，是一種非常重要的穩(wěn)定力量，用企業(yè)文化來同化內外人才，形成合力。
萬向集團的老板魯冠球在談到他的企業(yè)文化中的用人原則時指出，對有德有才者要重用；對無才無德者，要讓其自食其力；對有德無才者，要發(fā)揮他們的積極性；對有才無德者，堅決不用，萬向集團能夠三十年保持長盛不衰，它的企業(yè)文化起著重要作用。
家族式企業(yè)文化重構的實質是拋棄傳統(tǒng)家族倫理中非理性的血緣、親緣觀念,建立適應現(xiàn)代企業(yè)制度的業(yè)緣、事緣理念。
5、優(yōu)化股權結構突破“股權瓶頸”
家族式企業(yè)不應再延續(xù)一人說了算的局面，要跳出這個怪圈，“家長”突破傳統(tǒng)管理思維或引進“空降兵”來管理才會有更好出路。這就需要分散股權，可家族式企業(yè)的股權結構多不合理，企業(yè)股權往往集中在少數(shù)幾個創(chuàng)業(yè)者手中。
如果股權過分集中，往往又造成企業(yè)一個人或幾個人說了算，不利于企業(yè)決策管理的民主化和科學化，不利于建立廣大職工尤其是高層管理人員利益與企業(yè)利益的聯(lián)動機制。即使企業(yè)聘請了職業(yè)經理人來管理企業(yè)，由于他們不持有企業(yè)的股份，其經營行為可能出現(xiàn)短期化。
如果對職業(yè)經理人約束和激勵機制不健全，企業(yè)風險更大。為了提高決策和管理的民主化和科學化，分散市場風險，發(fā)揮更多人的積極性和創(chuàng)造性，企業(yè)老板要克服“肥水不流外人田”心理，讓企業(yè)外來人才和普通員工持有企業(yè)一部分股權，建立起激勵機制，調動企業(yè)各方面的創(chuàng)業(yè)熱情。讓高層管理人員享受優(yōu)先認股權，把他們的利益與企業(yè)命運捆綁在一起，使管理層將精力集中在為企業(yè)獲取貨幣收益和貢獻率上，如果未來的企業(yè)經營中沒有他更糟，那就多給他一些盡可能遵守公平原則。在中國，實際情況是社會接受不了太大的差距，如果家族企業(yè)實行股權分治，企業(yè)中高層管理人員的股權與普通員工的股權差距也不能太大。 |
