三．在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，能夠協(xié)調(diào)新戰(zhàn)略和各種組織要素及階段性實施績效的動態(tài)關(guān)系
1．協(xié)調(diào)新戰(zhàn)略和資源的動態(tài)關(guān)系
在新戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，企業(yè)有意識地創(chuàng)造和積累資源，做好發(fā)起下一輪戰(zhàn)略變革的準(zhǔn)備。Intel利用從存儲器芯片全面進入微處理器的戰(zhàn)略變革，創(chuàng)造了大量微處理器開發(fā)技術(shù)，為其在1992年成為全球最大半導(dǎo)體企業(yè)和發(fā)起進入PCCI的預(yù)測性企業(yè)戰(zhàn)略變革做好了充足的資源儲備。
2．協(xié)調(diào)新戰(zhàn)略和技術(shù)的動態(tài)關(guān)系
它包括兩方面內(nèi)容。其一，根據(jù)新舊戰(zhàn)略對資源的共同依賴，重組現(xiàn)有技術(shù)。國民半導(dǎo)體公司利用它在單一集成電路塊上的模擬功能和數(shù)字功能一體化的核心技術(shù)，服務(wù)于新戰(zhàn)略的實施。其二，根據(jù)新戰(zhàn)略的要求，引進或開發(fā)新技術(shù)。英國Flair有限公司以日本汽車廠商為學(xué)習(xí)對象，在戰(zhàn)略變革中不斷創(chuàng)新技術(shù)，培育了核心競爭力。
3．協(xié)調(diào)新戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的動態(tài)關(guān)系
成功的結(jié)構(gòu)重組能夠促進企業(yè)戰(zhàn)略變革的順利施行。為確保IBM持續(xù)貫徹多元化的計算機服務(wù)業(yè)務(wù)，總裁Gerstner決定把行業(yè)解決方案單位作為其主要組織結(jié)構(gòu)，此舉為IBM的復(fù)蘇做出了重大貢獻。
4．協(xié)調(diào)新戰(zhàn)略和管理系統(tǒng)的動態(tài)關(guān)系
信息處理系統(tǒng)、溝通與反饋系統(tǒng)和獎勵系統(tǒng)是企業(yè)創(chuàng)新不可或缺的三大管理系統(tǒng)，但企業(yè)在實施新戰(zhàn)略時會有所側(cè)重。Oticon為了適合新的企業(yè)愿景，用計算機化的工作站處理信息，力圖創(chuàng)造一個“沒有組織的組織”。Intel為了培育新的企業(yè)愿景所要求的公開、誠實、坦誠的溝通，建立了充滿活力的制度性溝通和反饋系統(tǒng)。西爾斯公司為了開拓新業(yè)務(wù)，根據(jù)新戰(zhàn)略設(shè)計了獎勵系統(tǒng)。
5．協(xié)調(diào)新戰(zhàn)略和企業(yè)文化的動態(tài)關(guān)系
企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化的動態(tài)一致性關(guān)系決定了新戰(zhàn)略的實施必然會沖擊原有企業(yè)文化。成功重構(gòu)企業(yè)文化的關(guān)鍵是，根據(jù)新戰(zhàn)略所賴以建立的新的企業(yè)愿景來確定企業(yè)文化的變革程度。Gerstner為了順利實施IBM以顧客為中心的新戰(zhàn)略，把改變“驕傲、只關(guān)注內(nèi)部、抑制變革”的老企業(yè)文化作為戰(zhàn)略變革的關(guān)鍵事項，因而取得他的前任因忽視重構(gòu)企業(yè)文化而不能成就的輝煌業(yè)績。
6．協(xié)調(diào)新戰(zhàn)略和階段性實施績效的動態(tài)關(guān)系
新戰(zhàn)略的階段性實施績效有成功和失敗兩種情況。面對成功，企業(yè)要鼓舞士氣，并根據(jù)已改善的經(jīng)營績效確定下階段目標(biāo)和方案。同時，組織成員的態(tài)度與行為隨之轉(zhuǎn)變。面對失敗，企業(yè)應(yīng)冷靜分析失利原因，對癥下藥，轉(zhuǎn)敗為勝。英國GK印刷公司在1989年引進CBS系統(tǒng)，由于過于重視技術(shù)變革而疏忽員工態(tài)度和行為變革，阻礙了新戰(zhàn)略實施。對此深刻反省后，隨即進行整改，取得戰(zhàn)略變革的最終勝利。
四．有機結(jié)合人力資源管理和企業(yè)戰(zhàn)略變革
只有大部分企業(yè)成員理解、接受新的企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略變革才擁有成功的群眾基礎(chǔ)。因此，要有機結(jié)合人力資源管理和企業(yè)戰(zhàn)略變革。由于管理者和普通員工在新戰(zhàn)略執(zhí)行中角色和職能的不同，人力資源管理措施的側(cè)重點也有所差異。針對高層管理者，注重溝通、合作、補償和控制，減少權(quán)力性阻力；針對中層管理者，著重于培養(yǎng)和選拔，發(fā)揮其在組織中承上啟下的特殊作用；針對低層管理者和普通員工，側(cè)重于溝通、培訓(xùn)和教育，加強企業(yè)戰(zhàn)略變革的基礎(chǔ)動力。
成功管理企業(yè)戰(zhàn)略變革的企業(yè)，在人力資源管理方面，往往會把握了以下兩點。第一，使員工的態(tài)度和行為適應(yīng)新戰(zhàn)略的要求。第二，充分重視中層管理者的獨特作用。法國Flair有限公司總經(jīng)理賦予運作部經(jīng)理在戰(zhàn)略形成方面比較充分的選擇權(quán)。國民半導(dǎo)體公司通過舉辦研討組、訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)變革項目等措施來培養(yǎng)中層管理人員。格魯夫則對Intel公司的中層經(jīng)理尤為重視，非常注意和他們的溝通和對他們的教育。
五．培育、發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)機制
企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)機制的實質(zhì)是使戰(zhàn)略制定階段和戰(zhàn)略執(zhí)行階段動態(tài)適應(yīng)，從而使環(huán)境--戰(zhàn)略--組織能夠動態(tài)匹配。企業(yè)戰(zhàn)略變革所面臨的內(nèi)外部情形復(fù)雜易變，且歷時又長，制定新戰(zhàn)略時的情境會在實施新戰(zhàn)略時發(fā)生變化，這就決定了培育企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)機制的必要性。成功的企業(yè)往往通過建立通暢的溝通渠道和穩(wěn)固的反饋機制、構(gòu)建有利于知識高保真地迅捷流動的扁平化組織、培育容納爭論和鼓勵爭論的氛圍以及激發(fā)創(chuàng)新的機制，培育和發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)機制。1987-1994年，國際著名服裝公司--德國阿德勒時裝公司通過協(xié)調(diào)外部環(huán)境和內(nèi)部過程之間的聯(lián)系，使得員工和企業(yè)的心智模式更加具有學(xué)習(xí)性和開放性，建立了新的公司形象。
綜合以上五種行為，可以發(fā)現(xiàn)它們的內(nèi)在關(guān)系：建立具有強大的戰(zhàn)略能力的最高管理者為核心的戰(zhàn)略變革管理團隊是基礎(chǔ)，后面四種管理行為都是他們在新戰(zhàn)略的制定和實施過程中，基于增強企業(yè)戰(zhàn)略能力所進行的學(xué)習(xí)性應(yīng)用。四種行為必須同時采取才能取得成功。歐洲著名企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)者JohnsonScholes認(rèn)為，確保企業(yè)戰(zhàn)略變革成功的關(guān)鍵是管理過程、管理人員技能、適應(yīng)外部環(huán)境和內(nèi)部文化的能力。這就是說，管理者、尤其是高級管理者的適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力是產(chǎn)生這些關(guān)鍵成功要素的基礎(chǔ)。所以，最高管理者擁有強大的戰(zhàn)略能力是成功管理企業(yè)戰(zhàn)略變革的基礎(chǔ)。因此，對于廣大正在接受戰(zhàn)略變革嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的中國企業(yè)家來說，大力增強戰(zhàn)略能力，成為戰(zhàn)略企業(yè)家是成功管理戰(zhàn)略變革的基礎(chǔ)性舉措。 |
