中國制造業(yè)企業(yè)除了要在宏觀上進行加強外，我們更要做的是從微觀上來把握。挖掘企業(yè)的核心競爭力，提升我們企業(yè)的品牌價值就是微觀上最關鍵的一點。目前，很多企業(yè)都意識到了這點的重要性，但是“有心無力”的現(xiàn)象處處為見。不是企業(yè)不想突破，而是無法找到更好的方法去突破，去打造核心競爭力的強勢品牌。我們IMSC認為，這就是很多企業(yè)最終導致失敗，無法渡過寒冬的病因所在。
第一劍：建立核心競爭力與品牌
1、德國制造的成功奧秘：高科技競爭力+品牌
進入2008年，當一些人在議論中國出口總額將超過德國成為世界第一時，美國《新聞周刊》卻發(fā)表了一篇題為“眾廠之廠”的文章。文章稱，德國制造之所以稱霸全球，在于德國人能把普通的金屬敲打成震驚世界的科技奇跡。在20世紀90年代IT浪潮中受益的美國和日本等國家因為軟件價格的下降而喪失了發(fā)展的勁頭。德國制造業(yè)因堅守傳統(tǒng)制造業(yè)而受益。也就是德國制造的成功秘訣：高科技+完善服務。
2、中國制造和德國制造差距
�。�1）差距一：性格決定成敗--- 一切源于德國人的性格；
�。�2）差距二：“零缺陷”的完美距離；
�。�3）差距三：煮一枚雞蛋也要用量具精確衡量水的重量；
�。�4）差距四：良好的企業(yè)內(nèi)訓機制；
3、核心競爭力：讓“中國制造”走得更高更遠
從德國制造的成功運營中，我們看到了我們的差距。但是我們也有我們中國制造的優(yōu)勢。中國制造必須提煉自己的優(yōu)勢，提升自己的核心競爭力才能渡過寒冬，走得更高更遠。
對于如何提升中國制造業(yè)核心競爭力，目前最為核心的兩個方面無非是技術和品牌。這兩個難以平衡的雙翼，讓我國制造業(yè)難以辨清方向。然而，韓國現(xiàn)代開始沒有自己的核心技術，卻演繹了一個從品牌轉(zhuǎn)化成實力的神話故事。我們中國的聯(lián)想雖然擁有IBM的核心技術，但在走品牌之路的同時，利潤只有1%到3%，再加上IBM的PC業(yè)務，其經(jīng)營更是舉步維艱。寒冬時期，中國制造業(yè)面臨著重大危機，唯有升級才是硬道理。
4、百年企業(yè)的保障：不斷塑造品牌，使其基業(yè)長青
品牌的巨大作用主要表現(xiàn)在兩個方面：
一方面是基本的象征意義，即企業(yè)和產(chǎn)品素質(zhì)的具體化，一個企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量、市場適應性、價格、服務等方面的優(yōu)劣，最終都會被客戶具體化為品牌的好壞，這和消費品品牌在榮譽和身份方面的象征意義是有所不同的；
品牌的另一個作用是針對終端客戶的號召力，隨著客戶對工業(yè)制造品品牌的認知度的不斷提高，具有良好品牌形象的工業(yè)產(chǎn)品品牌會更有吸引力，并進而實現(xiàn)更好經(jīng)濟效益。當然品牌也是有負作用的，當客戶對某個品牌的期望值高于實際滿意度時，就會產(chǎn)生不滿——國外品牌的企業(yè)應該在這方面吃了不少苦頭。
第二劍：再造營銷組織與流程重組
1、企業(yè)營銷組織架構設計的思考
組織結(jié)構是企業(yè)戰(zhàn)略和核心業(yè)務流程的載體。組織架構設計對于企業(yè)經(jīng)營管理的重要性，正如木桶上的一塊木版，雖然不是唯一重要或者最重要的，卻是不可或缺的。組織架構設計的目的是規(guī)劃組織的人員管理，最大程度的發(fā)揮組織效能，最有效的利用組織資源，實現(xiàn)組織經(jīng)營目標。為實現(xiàn)設計目標，職能部門在進行組織設計時，要引進經(jīng)營目標、設計參數(shù)、設計模式等概念，運用有機組織結(jié)構體系，參照程序化的模式，盡可能減少經(jīng)驗數(shù)據(jù)在管理中的負面影響，形成目標體系的管理模式。
組織架構設計，應該是在經(jīng)營目標的基礎上，考慮經(jīng)營環(huán)境等設計參數(shù)的影響，充分利用組織資源，確定組織的職能模塊，選擇適用的組織模式，實現(xiàn)崗位的合理設置，確定組織架構，運用業(yè)務流程檢驗完善組織架構。而在工業(yè)品企業(yè)當中，組織架構必須體現(xiàn)“以客戶為中心”方可構建組織架構。
2、企業(yè)流程重組是實施渡過寒冬的戰(zhàn)略核心之一
從簡單的低質(zhì)廉價品到精密的可與其他制造強國匹敵的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，短短十幾年間，“中國制造”讓世界刮目相看。但我們必須清醒地認識到，我國目前只是制造大國，并非制造強國。為了提高產(chǎn)品的市場競爭力，作國內(nèi)制造企業(yè)需對自身的管理流程進行再造，改變過去的舊觀念，實施戰(zhàn)略化。
在上世紀80至90年代，美國通用電氣公司在當時董事長兼CEO韋爾奇的帶領下，對公司的業(yè)務流程進行了徹底的改造，以業(yè)務流程為中心，重新構建了企業(yè)的組織結(jié)構，改善了公司的企業(yè)文化，使通用電氣成為世界上最有價值的公司。自90年代后期青島海爾實施以“市場鏈”為紐帶的流程再造，企業(yè)的競爭力和效益都有了較大提高。因此，企業(yè)流程重組是實施渡過寒冬的戰(zhàn)略核心之一。
第三劍：保障營銷目標與計劃的執(zhí)行
目標的實現(xiàn)需要計劃的有效實施，而計劃需要從最原始的環(huán)節(jié)抓起。只有企業(yè)在一開始就指令明確，整個團隊才能高效高質(zhì)量地完成工作。一旦計劃制訂完成，切忌隨意變化計劃，或者不按計劃執(zhí)行和考核。
（1）使營銷計劃評估具體可行：營銷計劃執(zhí)行的效果如何，營銷計劃是否應該調(diào)整，這些問題的答案涉及到對營銷計劃的評估，而評估的一個重要標準就是營銷計劃的目標，如果將目標從結(jié)果轉(zhuǎn)變?yōu)檫^程中的一個環(huán)節(jié)，就能客觀準確地評估營銷計劃的實施效果�！�
�。�2）使營銷計劃執(zhí)行成效得以控制：其要點在于透過對目標的管理，把握營銷計劃執(zhí)行的重點，并掌握評估的依據(jù)，使目標可以成為指導營銷計劃執(zhí)行或者調(diào)整的方向。目標管理作為有效的工具，將與營銷計劃的分解結(jié)合起來，配合對營銷分解計劃的評估，使營銷計劃的執(zhí)行過程能夠得到控制。
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