品牌百年之路，也經(jīng)歷了諸多曲折。曾經(jīng)在二戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)蕭條的1949年的歐洲，一名身穿"DIOR"的婦女被一些憤怒的家庭主婦當(dāng)街將衣服撕破。這就是時尚界著名的"平民事件"，它預(yù)示時尚不再是上流社會小部分人的需求。隨著戰(zhàn)爭硝煙帶來的頹廢影響，人們對于物質(zhì)需求日漸高漲，大眾時尚即將來臨。事隔20年后的1969年，一個品牌將預(yù)言變成了現(xiàn)實(shí)，那就是GAP。經(jīng)過近40年的急速擴(kuò)張，GAP已經(jīng)成為了一家擁有超過3000家店鋪、年銷售收入超過160億美元的超級服裝品牌零售商。它如何突破奢侈品牌苦心經(jīng)營的網(wǎng)絡(luò)，牢牢占據(jù)市場？答案很簡單，兩個字：創(chuàng)新。它的創(chuàng)新表現(xiàn)在兩個方面：其一是將零售和連鎖合二為一；其二是把連瑣經(jīng)營和傳統(tǒng)品牌合二為一。GAP采用SPA模式（Speciality Retailer of Private Label Apparel的縮寫，直譯就是"自有品牌服裝專業(yè)零售商"），通過盡可能減少從原料準(zhǔn)備到零售全流程中的不必要的環(huán)節(jié)，并借助供應(yīng)鏈管理的手法，創(chuàng)造了簡潔并平民化的時尚。伴隨著GAP在美國本土及海外市場上的成功，SPA這種制造-零售一體化經(jīng)營模式也得以在世界范圍內(nèi)廣為傳播，催生了更多的優(yōu)秀SPA企業(yè)。
UNIQLO曾經(jīng)只是日本一家小小的服裝店面，當(dāng)年輕的柳井正接手時，他就下定決心，要將UNIQLO打造成為每個人都愛穿、穿得起的品牌。在這樣的夢想支撐下，UNIQLO成為廉價、時尚、優(yōu)質(zhì)的服裝，日本民眾幾乎人手一件。但是由于其價格太過低廉，反而使消費(fèi)者無法產(chǎn)生價值認(rèn)同感。竟發(fā)生"很多消費(fèi)者買了UNIQLO衣服后將外面的紙帶扔掉，換成GAP的包裝袋"的現(xiàn)象。這深深打擊了柳井正，同時也使他明白品牌的重要性。于是他重新定位將UNIQLO建設(shè)成國際、成為全球大眾真正適合和喜愛的時尚服裝。1999年，UNIQLO一件設(shè)計簡單的夾克衫，產(chǎn)生將近一億人民幣的銷售額。而在2006年，它在中國打出的招聘廣告是"你希望進(jìn)入一個2010年年銷售額為1兆日元（約770億人民幣）的企業(yè)嗎？"相信其充滿朝氣和自信的豪言、精準(zhǔn)的企業(yè)目標(biāo)令每位有志之士都不禁心動。相比較起來，為年產(chǎn)值30億就沾沾自喜的國內(nèi)服裝企業(yè)應(yīng)該好好深刻反思：是繼續(xù)坐井觀天還是主動尋求創(chuàng)新突破之路。
然而UNIQLO并非毫無破綻，它與GAP都屬于SPA產(chǎn)業(yè)性質(zhì)。雖然有如此巨大的低價沖擊力，每年卻只能生產(chǎn)500款服裝。款少量多是它致命的缺陷，無法滿足日益變化的消費(fèi)者需求，易造成囤積產(chǎn)品的危險，并且很容易被市場的新品所淘汰；價格偏低使它容易被模仿，引起行業(yè)內(nèi)的品牌價格戰(zhàn)。
這時一個來自歐洲二線國家西班牙的品牌--ZARA以"款多量少"的經(jīng)營策略再一次印證了"創(chuàng)新"的價值，它大大沖擊市場，顛覆了原有的經(jīng)營模式，成為時尚業(yè)的紫牛。2005年全球100個最有價值的品牌中ZARA位列77名，快速的超過了GIOGEO ARMANI、PRADA等國際奢侈大牌。
《商業(yè)評論》把Zara稱為"時裝行業(yè)中的戴爾電腦"；《哈佛商業(yè)評論》評ZARA為天才們將沃爾瑪無法克隆的全球供應(yīng)鏈信息化管理與豐田獨(dú)步天下的精益化生產(chǎn)及零庫存管理的完美結(jié)合。
簡單分析ZARA成功的原因主要有五點(diǎn)：一、顧客導(dǎo)向；二、垂直一體化；三、高效的心理管理；四、強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)的速度和靈活性；五、獨(dú)特的價格策略。
ZARA滿足了大眾市場需求的時尚低消費(fèi)。另一個創(chuàng)新者，卻更加聰明的將低消費(fèi)與高端品質(zhì)相結(jié)合，創(chuàng)造出另一片新天地。來自瑞典的低端零售時尚巨頭H&M，除了市場定價比ZARA低30％之外，近年來更是頻頻與高級時裝設(shè)計師合作，以提升自身產(chǎn)品的價值。2004年H&M的男主角是時尚界教父級人物Karl Lagerfeld。他擔(dān)當(dāng)著Chanel、Fendi以及自己的Lagerfeld的創(chuàng)意總監(jiān)。2005年的女主角是大名鼎鼎的Stella McCartney-GUCCI的設(shè)計師。2006年更是請來了極具才華的荷蘭兄弟Victor&Rolf擔(dān)綱。超低價策略與高端出品的概念將顛覆大眾品牌平庸廉價和奢侈品牌高不可攀的極端，滿足大眾消費(fèi)者的消費(fèi)虛榮--平民低價、名家品質(zhì)，迅速搶占市場。
相對于我們?yōu)橹袊b業(yè)居于世界服裝產(chǎn)業(yè)鏈的末端而尋找這樣那樣的借口，來自兩個歐洲二線國家的服裝品牌ZARA和H&M卻通過創(chuàng)新影響全球的時尚消費(fèi)、顛覆國際服裝業(yè)的競爭格局，這不得不引發(fā)我們行業(yè)創(chuàng)新能力的思考。
創(chuàng)新--中國服裝業(yè)的提速引擎
中華民族并不欠缺創(chuàng)新能力，如四大發(fā)明、十進(jìn)制；中國也是最古老的紡織大國，從長沙馬王堆的西漢絲制服飾、到大唐盛世服飾，深刻影響了當(dāng)時的日本，朝鮮乃至歐洲。然而OEM的溫水，讓我們麻痹地浸泡在 "國際著名品牌都是我們加工的"心理安慰之中，喪失了創(chuàng)新的激情和勇氣。我在意大利參觀服裝時，本地的行業(yè)領(lǐng)事對我說過這樣一段話："這么多年我們感謝中國對我們的幫助。中國買了我們大量的設(shè)備，連我們剛開發(fā)出來的都搬走了"。面對這種感謝，我感到萬分沉重。中國的服裝業(yè)只有向第三產(chǎn)業(yè)提升才是發(fā)展之路，而創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)正是服裝制造業(yè)從第二產(chǎn)業(yè)躍升到第三產(chǎn)業(yè)的提速引擎，在創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)推動下的服裝業(yè)既有設(shè)計、研發(fā)、制造等生產(chǎn)活動領(lǐng)域的內(nèi)容，又有傳統(tǒng)第三產(chǎn)中的一般服務(wù)業(yè)，更有藝術(shù)、文化、信息、休閑、娛樂等精神心理性服務(wù)活動的內(nèi)容。要實(shí)現(xiàn)這點(diǎn)，我們必須從以下幾個方面入手：
（1）創(chuàng)新的信息搜集和分析能力。象打仗一樣，把信息當(dāng)作最重要的資產(chǎn)去管理，如同ZARA。
（2）創(chuàng)新的全球資源整合能力。中國的企業(yè)在國際化問題上一直有個誤區(qū)，認(rèn)為國際化就是在國外舉辦了一場服裝秀或者把產(chǎn)品賣到國外去，這個認(rèn)識比較片面，真正的國際化能力取決于兩個方面，一個是國際上對品牌的認(rèn)可能力，一個是國際化資源的整合能力。當(dāng)年日本叫漢才和民，后來叫西為和用，都是把國外最好的東西請進(jìn)來，而不是簡單的抱著民族的大柱子。
（3）創(chuàng)新品牌和市場運(yùn)作能力。在目前的發(fā)展階段，還在考慮產(chǎn)品的質(zhì)量問題就是最大的問題，對生產(chǎn)的癡迷和對產(chǎn)品的孤芳自賞將會使我們喪失市場的機(jī)會。
（4）創(chuàng)新的產(chǎn)品快速設(shè)計能力，最近幾年，我時常與一些國際著名品牌的設(shè)計師交流。其實(shí)中國不缺乏才華橫溢的設(shè)計師，但不要一味的自己閉門造車，既要弘揚(yáng)中國時尚，也要吸收國際理念，這樣才是一種完美的結(jié)合。
反觀中國服裝業(yè)的現(xiàn)狀，在我深入服裝行業(yè)的近十年經(jīng)歷中，遇到很多這樣的企業(yè)老總，他的工廠可能比今天的會場大若干倍，可是一談到建設(shè)品牌，總是感慨萬千"做服裝難，做服裝品牌更難"，他可以花300萬做一個門頭，然而跟他談30萬的創(chuàng)意，他就"環(huán)顧左右而言它"。當(dāng)然中國服裝業(yè)的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型不僅僅是企業(yè)家思考的問題，還要我們的行業(yè)協(xié)會、政府和國家共同推進(jìn)，創(chuàng)造一個良好的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。
我們不能再漠視國際品牌的市場入侵，不要再寄望于中國文化的特殊性和中國市場的復(fù)雜性能形成一個抵御外敵的萬里長城，等待只能讓中國的重要市場再次淪為"十里洋灘"，強(qiáng)勢的國際品牌正蠶食著中國最優(yōu)秀的社會精英和意見領(lǐng)袖們的文化理念，從而深遠(yuǎn)的影響著下一代人的消費(fèi)導(dǎo)向。
中國的市場就如同非洲的大草原，大草原上第一個奔跑起來的是羚羊，他拼命的奔跑，為了在天亮之前能喝到水，開始他一天的征程。第二個奔跑起來的是狼群，它們要在羚羊去喝水的路上吃掉它們，第三個是獅子，它必須趕在狼群之前吃到羚羊。沒有任何外在的力量在導(dǎo)演這一切。它們奔跑完全是來自內(nèi)心的驅(qū)使--"要么生存，要么死亡"。只有"讓自己跑起來"才能生存，也只有跑起來的動物才能獲得比同類更好的生存環(huán)境，不管是主動攻擊的動物還是被攻擊的動物。市場是殘酷的，它不看過程，只看結(jié)果。激烈的競爭使我們意識到加強(qiáng)創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)的重要性，這是中國服裝業(yè)的一次機(jī)遇，更是一次巨大的挑戰(zhàn)。 |
