本土服裝企業(yè)的核心競爭力在哪里？
按照常規(guī)思路，應(yīng)該在品牌上，在產(chǎn)品創(chuàng)新上，在技術(shù)上。但是現(xiàn)在，越來越多的國內(nèi)企業(yè)開始意識到渠道的重要性，甚至認(rèn)為渠道更為關(guān)鍵，“渠道為王”。
雅戈爾集團股份有限公司董事長李如成就認(rèn)為：“做服裝最重要的是品牌和渠道，最有價值和生命力的企業(yè)核心在于渠道。”七匹狼公司董事長周少雄也說：“七匹狼不愿意成為一個最大的服裝制造企業(yè)，而要成為中國最大的服裝零售和批發(fā)企業(yè)。”
2007年，七匹狼把增發(fā)募資來的近6億元，再加上自有資金湊成10億元全部投進(jìn)渠道，打造“男士生活館”。此前幾個月，雅戈爾把減持股票收益中的3億元投入到購買終端店面中。從1990年代開始，雅戈爾用于購置銷售終端店面的資金已經(jīng)超過17億元。
今年8月，上海的美特斯邦威(以下簡稱“美邦”)也加入“渠道戰(zhàn)爭”，將上市所募集資金的“85%用于店鋪(渠道終端)開設(shè)，15%用于投資IT平臺構(gòu)建B2C網(wǎng)絡(luò)渠道”。美邦在全國已有專賣店2211家。此次募集資金用于建設(shè)68家店，其中31家為直營旗艦店和形象店，37家為加盟旗艦店和戰(zhàn)略性加盟店。
除了這幾個大手筆，海瀾之家、杉杉、波司登等眾多服裝企業(yè)，也以不同力度和方式，加大渠道的投資和建設(shè)力度。那么，渠道對于中國服裝企業(yè)到底意味著什么呢？如何有效展開渠道競爭？渠道競爭的實質(zhì)又是什么呢？
品牌渠道管理7大誤區(qū)
首先讓我們來看一下，品牌服裝在管理渠道時常見的7大誤區(qū)：
1．降低銷售重心就是一定要自建銷售網(wǎng)絡(luò)。專業(yè)化程度不高，效率低下；攤子太大反應(yīng)緩慢；管理成本較高；人員開支、行政費用、廣告費用、推廣費用、倉儲配送費用巨大。
2．中間商數(shù)量越多越好。市場狹小，易發(fā)生沖突；渠道政策難以統(tǒng)一；服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)難以規(guī)范。
3．渠道越長越好。管理難度加大；延長了到達(dá)消費者的時間；環(huán)節(jié)過多，增加了產(chǎn)品的損耗；廠家難以有效掌握終端市場供求關(guān)系；廠家利潤被分流。
4．網(wǎng)絡(luò)覆蓋面越廣越好。廠家有無足夠的資源和能力去關(guān)注每個區(qū)域的運作？是自建網(wǎng)絡(luò)還是借助中間商網(wǎng)絡(luò)？渠道管理水平能否跟上？如何應(yīng)對競爭對手對薄弱環(huán)節(jié)的重點進(jìn)攻？
5．經(jīng)銷商實力越強越好。實力大的經(jīng)銷商同時也會經(jīng)營競爭品牌，并以此作為討價還價的籌碼。實力大的經(jīng)銷商不會花很大精力去銷售一個小品牌。廠家可能會失去對產(chǎn)品銷售的控制權(quán)。選好經(jīng)銷商就萬事大吉。中間商的選擇，只是渠道建設(shè)的第一步。品牌暢銷不僅與中間商的經(jīng)銷力有關(guān)，還需要其他因素的配合。“有奶便是娘”是某些經(jīng)銷商的形式準(zhǔn)則，廠家要監(jiān)控渠道運作。對于缺乏積極性的經(jīng)銷商要經(jīng)常引導(dǎo)。對經(jīng)銷商開展技術(shù)指導(dǎo)和售后服務(wù)是絕對必要的。
6．根除渠道沖突。渠道沖突有惡性與良性之分，應(yīng)予以區(qū)分。良性沖突可以成為改善渠道運作效率的催化劑。沖突永遠(yuǎn)根除不了，只能采取積極的態(tài)度去轉(zhuǎn)化或化解。
7．給中間商讓利越多越好。品牌力不強，讓利再多也沒用。讓利太多會助長經(jīng)銷商的依賴心理。讓利也不是經(jīng)銷商經(jīng)營品牌的唯一因素。給中間商讓利越多越好。品牌力不強，讓利再多也沒用。讓利太多會助長經(jīng)銷商的依賴心理。讓利也不是經(jīng)銷商經(jīng)營品牌的唯一因素。渠道建好后可以管幾年。影響品牌發(fā)展的因素眾多，如技術(shù)、產(chǎn)品、競爭結(jié)構(gòu)、行業(yè)發(fā)展、經(jīng)銷商能力、消費者行為等，渠道建成后，仍要根據(jù)市場的發(fā)展?fàn)顩r不斷加以調(diào)整。
沒有渠道就沒有品牌
成立于1992年的杉杉，發(fā)展到1999年初時，已經(jīng)擁有了一個完備的銷售網(wǎng)絡(luò)和渠道：遍布全國的35個分公司、2700多個銷售網(wǎng)點和倉庫、3600多名銷售人員。杉杉西服從1993年到1999年連續(xù)7年保持市場占有率第一，在很大程度上，應(yīng)該歸功于這個渠道。
雅戈爾的李如成認(rèn)為，“誰和市場最接近，誰就能掌握主動權(quán)”。于是，就在杉杉大賣渠道的同時，1998年實現(xiàn)上市的雅戈爾，卻投入16億元抓直營店建設(shè)，大量購進(jìn)渠道，以至于雅戈爾渠道終端最多時達(dá)到3000多家，其中包括店中店、自營店、特許加盟店等。
“有了自己的渠道以后，我們的命運就可以自己來決定”，李如成非�？粗刈誀I渠道，他透露雅戈爾在今后5～10年內(nèi)，都會把渠道建設(shè)和品牌建設(shè)結(jié)合起來，作為一項重要工程來抓。截止到2008年8月底，雅戈爾最新的渠道終端數(shù)是1700家，其中自營專賣店400家，特許專賣店550家，窗口商場750家。雅戈爾服裝產(chǎn)品71%的銷售都通過這個渠道完成。
美特斯邦威首家專賣店成立于1995年4月，到目前以有2000多家直營店鋪及加盟店。邦威就是利用自己強大的渠道優(yōu)勢，從一個名不經(jīng)傳的小服裝企業(yè)做到了今天休閑服的老大地位。
持有類似理念的還有七匹狼。從1995年就開始經(jīng)營特許專賣模式的七匹狼，強調(diào)“根據(jù)市場情況來決定公司對代理商、加盟商的要求”。截至2008年6月底，七匹狼擁有專賣店(廳柜)數(shù)量為2368家。
本土服裝企業(yè)開始如此在意渠道，既是競爭使然，也是因為他們都在實踐中思考清楚了沒有渠道的依托，就沒有品牌的發(fā)展的基礎(chǔ)。
品牌渠道管理之策
分銷體系的設(shè)定
對于品牌服裝而言，分銷體系該如何設(shè)定，渠道的長度、寬度怎么去設(shè)計，這是品牌服裝應(yīng)該考慮的問題。
有人說渠道設(shè)的寬些好，這樣可以更加占有市場，有的人說渠道設(shè)定的長些好，這樣可以減輕公司承擔(dān)費用的壓力；渠道到底該如何設(shè)計，我想要跟椐企業(yè)的財力、人力等因素來定。讓我們來看一下幾種分銷體系的優(yōu)缺點：
分銷體系的形式。根據(jù)渠道寬度，將分銷體系的形式設(shè)計為三種：獨家性分銷、密集性分銷和選擇性分銷。獨家性分銷：在既定市場區(qū)域內(nèi)每一渠道層次只有一個中間商經(jīng)營品牌。優(yōu)點：市場競爭程度低，廠家與經(jīng)銷商關(guān)系較密切，適宜于專用品牌分銷。缺點：經(jīng)銷商缺乏競爭激勵，不一定能達(dá)到市場覆蓋的要求，同時經(jīng)銷商對廠家的反控制力較強。密集型分銷：在同級市場中符合廠家最低要求的中間商都可以經(jīng)營品牌。優(yōu)點：市場覆蓋率高，適宜于日用消費品采用。缺點：中間商之間容易發(fā)生沖突而導(dǎo)致市場混亂，廠家的渠道管理成本較高。選擇性分銷：同級市場中廠家只選擇少數(shù)幾家中間商經(jīng)營品牌。優(yōu)點：主動權(quán)掌握在廠家手中，可根據(jù)市場變化和經(jīng)銷商的表現(xiàn)做出選擇。缺點：部分經(jīng)銷商之間仍然會發(fā)生沖突。
品牌-分銷策略
品牌服裝和加盟商該建立什么樣的合作形式？我們目前市場上比較常見的是契約型的品牌合作方式。即通過一紙契約，加盟商就得到了品牌商的區(qū)域經(jīng)銷銷權(quán)。品牌商針對自己品牌特性給予一定的市場支持。銷售利潤歸加盟商。這種模式是不牢固的，時常會出現(xiàn)很多問題。加盟商時常埋怨品牌商產(chǎn)品設(shè)計跟不上市場，市場支持太少；而品牌商呢，則埋怨加盟商不配合公司政策運作市場。
讓我們來探討一下新型的品牌-分銷體系，這種體系雖然在服裝界并不是很常見，但他在其他行業(yè)如家電、快銷行業(yè)運用的就是很好。
輔銷聯(lián)合體：品牌商和加盟商合作設(shè)立銷售分公司，共同對市場進(jìn)行開發(fā)管理，這樣就可掌控銷售各個環(huán)節(jié)，使市場交易內(nèi)部化，減少流通費用。這樣品牌商和加盟商不在是單純的買賣關(guān)系，而是對市場的發(fā)展承擔(dān)起共同的責(zé)任和義務(wù)。
共生型品牌一體化。兩家或兩家以上公司通過某種形式的協(xié)作，共同開發(fā)新的市場機會而形成的渠道關(guān)系，目的是通過聯(lián)合發(fā)揮資源的協(xié)同作用來規(guī)避風(fēng)險并獲得品牌利益。
品牌托管：托管從21世紀(jì)初開始流行，至今成為服裝渠道創(chuàng)新和渠道外包的重要方式。所謂“托管”，是指服裝品牌把部分管理職權(quán)委托給特定個人或機構(gòu)代為管理的經(jīng)營形式。這個特定個人和機構(gòu)為托管人，其管理對象為被托管人。托管分整體托管和銷售托管，整體托管即為托管人全面接手品牌的整體事務(wù)，銷售托管為托管人僅管理銷售環(huán)節(jié)的工作。
品牌托管的意義托管機構(gòu)必須具備人員、渠道、資金、管理相對完備的優(yōu)勢；被托管單位存在人員、渠道、管理嚴(yán)重匱乏，不能滿足市場需求。通過建立托管與被托管的關(guān)系，達(dá)到強弱聯(lián)合、資源共享、優(yōu)勢互補、共同發(fā)展的目的。
服裝企業(yè)是選擇先做品牌還是做渠道時，筆者認(rèn)為：品牌服裝企業(yè)需先要做好渠道規(guī)劃，建立完善的渠道運營體系，然后才有品牌的建設(shè)；沒有強大的渠道網(wǎng)絡(luò)來支持，你的品牌就會缺少發(fā)展的基礎(chǔ)。 |
