“與傳統(tǒng)的銷售方式相比，網(wǎng)絡(luò)銷售的成本最低。”傳統(tǒng)門店需要支付房租、人工費(fèi)、裝潢等固定成本。盡管這個(gè)理論遭到了質(zhì)疑，很多做連鎖性門店的企業(yè)指出，這些費(fèi)用和網(wǎng)絡(luò)銷售的廣告費(fèi)用相比并不高，“短期內(nèi)或許如此，但若看3年就不一樣了，網(wǎng)絡(luò)銷售的邊際成本是越來越小的”，全靂說，傳統(tǒng)門店的需求會(huì)趨于飽和，成本會(huì)上升。但丁輝認(rèn)為，中國市場的縱深度，容納其目前規(guī)劃的3200家門店一點(diǎn)問題都沒有。
服裝領(lǐng)域資產(chǎn)的“輕化”同樣會(huì)碰到問題。PPGCEO李亮此前在接受采訪時(shí)說，“重公司”在進(jìn)入“輕公司”領(lǐng)域之后，往往無法實(shí)現(xiàn)“變輕”反而會(huì)“更重”。
艾瑞咨詢CEO楊偉慶認(rèn)為盡管網(wǎng)絡(luò)銷售看上去很美、門檻很低，但要做好非常難。他自己曾投資過一家EUP做襯衫的網(wǎng)站，在一年燒掉400多萬之后宣布清盤。而網(wǎng)絡(luò)銷售目前的老大PPG也深陷“只會(huì)燒錢打廣告”的質(zhì)疑中。業(yè)內(nèi)人士說，“他們不懂服裝業(yè)”，證據(jù)之一就是PPG所用的質(zhì)量控制程序是所有中國服裝制造企業(yè)所不采納的。“對(duì)ERP系統(tǒng)、執(zhí)行的要求非常高”。
門店缺憾：
ZARA模式不可復(fù)制？
全靂說Carris不碰傳統(tǒng)門店的一個(gè)重要原因是，“隨著戰(zhàn)線越來越長，對(duì)各家門店的控制力減弱的問題就會(huì)出現(xiàn)”，這種狀況對(duì)協(xié)調(diào)力、物流以及ERP系統(tǒng)的要求會(huì)越來越高。據(jù)他觀察，國內(nèi)很多品牌都是在門店開到四五十家這種“不大不小”的規(guī)模時(shí)，就再也難以發(fā)展了。“有些品牌還想放棄其傳統(tǒng)平臺(tái)。”
業(yè)內(nèi)對(duì)ITAT的頗多質(zhì)疑或許就是前車之鑒。其捆綁商業(yè)地產(chǎn)以及生產(chǎn)商的方式雖然先進(jìn)，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，其在各個(gè)大賣場的選址毫無章法可言，“都是處于人流不多的偏僻角落”。而ITAT對(duì)其供貨商的產(chǎn)品品質(zhì)要求并不高。
隨著門店數(shù)量的增加，“資產(chǎn)會(huì)越來越重”。其中僅庫存一項(xiàng)就可能會(huì)拖累企業(yè)：只要有10個(gè)款式賣不掉，“各種尺碼都齊全的庫存就會(huì)是個(gè)龐大的數(shù)字”。隨著門店覆蓋面的擴(kuò)大，不同區(qū)域銷售情況迥異，對(duì)庫存管理的要求就會(huì)越來越高。業(yè)內(nèi)人士指出，傳統(tǒng)門店做到零庫存是不可能的，這世界上只有豐田一家能做到。“只能做到在基本庫存的基礎(chǔ)上，維持在一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)可控的水平內(nèi)”，上述業(yè)內(nèi)人士說。但市場的銷售情況卻是不可預(yù)期的。
全靂還認(rèn)為，走平價(jià)、潮流的ZARA模式，“國內(nèi)沒有一家企業(yè)可以做得到”。最明顯的是“國內(nèi)哪家企業(yè)有ZARA那樣2000多名設(shè)計(jì)師的團(tuán)隊(duì)？”而服裝協(xié)會(huì)人士指出，與海外設(shè)計(jì)師以市場為導(dǎo)向相比，中國的服裝設(shè)計(jì)還是設(shè)計(jì)師主導(dǎo)的。更重要的原因是國內(nèi)的企業(yè)學(xué)不到ZARA的供應(yīng)鏈體系，“他們的產(chǎn)品基本在1年前就已經(jīng)開發(fā)完畢了”，而且與國內(nèi)的零售企業(yè)相比，ZARA已經(jīng)有了制訂規(guī)則的權(quán)力。
第三條道路？
與全靂的固執(zhí)相比，丁輝開始接受現(xiàn)實(shí)的“誘惑”。他說未來一段時(shí)間諾奇將考慮引入立體型的營銷模式，“正在考慮采用電子商務(wù)這種方式”。但是丁輝一再強(qiáng)調(diào)，無論如何，傳統(tǒng)門店都將是諾奇最主要的營銷平臺(tái)，“網(wǎng)絡(luò)只會(huì)是補(bǔ)充”。
而另外一些起家時(shí)只有倉庫加呼叫中心的“輕公司”，在維持現(xiàn)有運(yùn)作模式的基礎(chǔ)上，也在增重。比如COLZON不斷進(jìn)行線下物流中心的建設(shè)，紅孩子一直都貫徹執(zhí)行著分公司拓展的戰(zhàn)略。
另一個(gè)“增重”的典型就是麥考林，消費(fèi)者在麥網(wǎng)或者郵購目錄上看準(zhǔn)的衣服和鞋子，可直接到麥考林的實(shí)體店Euromoda試穿，挑出最合適的尺寸。“本來今年的計(jì)劃是到年底前建100家門店，但目前已經(jīng)完成了這一計(jì)劃。”麥考林市場部人士說。對(duì)麥考林而言，這三個(gè)渠道是相輔相成的。
其CEO顧備春說，當(dāng)時(shí)切入門店，是因?yàn)樽铋_始有一部分顧客對(duì)麥考林的主要產(chǎn)品服裝“在款式、品質(zhì)上都沒有好的了解”或許習(xí)慣試衣。與諾奇相類似，麥考林的門店會(huì)記錄每位購買產(chǎn)品或者有意購買的客戶信息，直接輸入公司的數(shù)據(jù)庫。這部分資料，其后也會(huì)和麥考林的網(wǎng)絡(luò)部門、電話銷售部門共享；他們也將收到麥考林的DM雜志。
在目前麥考林的銷售體系中，傳統(tǒng)目錄銷售仍占到一半。但根據(jù)麥考林的判斷，網(wǎng)絡(luò)銷售發(fā)展每年都以100%的速度在增長，而店鋪銷售在未來幾年中的“收入比例”也會(huì)有所提高。麥考林的門店大部分設(shè)在購物商場內(nèi)，租金很固定，因此成本是相對(duì)固定的。“我們的門店收入肯定比成本的增長速度要快得多。”盡管沒有透露具體比例，但其內(nèi)部人士說現(xiàn)在麥考林每家實(shí)體店的營收應(yīng)該都是其所在購物廣場單位銷售面積的第一位。
而隨著門店的增加，單批產(chǎn)品的數(shù)量控制就會(huì)是個(gè)很大的問題。“如果控制不好，就會(huì)形成難以消化的庫存”。針對(duì)此，麥考林的做法是每一批產(chǎn)品“先在一群挑中的客戶中發(fā)放目錄，做一個(gè)小規(guī)模的測試”。這會(huì)在向所有會(huì)員正式郵發(fā)目錄的1個(gè)月前做，“如果銷售量太小”，麥考林會(huì)選擇放棄擴(kuò)大銷售這個(gè)批次的產(chǎn)品。 |
