金融風(fēng)暴席卷全球，一直保持高速增長(zhǎng)的中國(guó)經(jīng)濟(jì)走到了一個(gè)十字路口，一方面，國(guó)外訂單減少導(dǎo)致大量OEM企業(yè)深陷困境甚至倒閉，另一方面，一些品牌企業(yè)卻保持了平穩(wěn)增長(zhǎng)甚至逆市上揚(yáng)，中國(guó)制造出現(xiàn)的OEM（貼牌生產(chǎn)）和自主品牌冰火兩重天的局面令人警醒，更引發(fā)了企業(yè)家們深沉的思考。
2009年，我們注定不會(huì)迎來(lái)一個(gè)寂靜的春天，在辭去這個(gè)沉重而肅殺的冬季以后，皮革行業(yè)快速地敲響了前進(jìn)的鼓點(diǎn)。一批OEM企業(yè)在掙扎中邁向了拓展自主品牌的艱難之路；品牌企業(yè)則躍躍欲試地展開(kāi)了決勝市場(chǎng)的鏖戰(zhàn)。2009年，關(guān)于品牌拓展和提升的思索，縈繞于每一個(gè)企業(yè)家的腦海，而與之相關(guān)的決策，則成為了決定企業(yè)還能走多遠(yuǎn)的關(guān)鍵性砝碼。
OEM企業(yè) 毀滅亦或重生？
挨過(guò)這個(gè)難熬的冬季，整理行業(yè)內(nèi)OEM企業(yè)的生存狀況，幾乎可以用慘烈來(lái)形容。據(jù)估計(jì)，在珠江三角洲，已有近三分之一的外貿(mào)企業(yè)停工或者倒閉，而剩下的企業(yè)里面，也有近三分之一搖搖欲墜，而且，實(shí)際的數(shù)字可能還遠(yuǎn)高于此。
OEM企業(yè)的出路究竟在何方？盡管專家們?cè)缫验_(kāi)出了“自創(chuàng)品牌、追求更高附加值”這一萬(wàn)金油般的藥方，然而，在國(guó)內(nèi)消費(fèi)市場(chǎng)萎縮、終端市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入白熱化階段的背景之下，背負(fù)著企業(yè)資金鏈吃緊、生產(chǎn)成本不斷上升的多重壓力，邁開(kāi)這樣的步伐卻又談何容易？
“企業(yè)這么多年做OEM，產(chǎn)品生產(chǎn)線、運(yùn)營(yíng)模式、核心團(tuán)隊(duì)，都是完全適應(yīng)外銷的方式，說(shuō)是自創(chuàng)品牌，原來(lái)的生產(chǎn)線怎么辦？設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)從哪里來(lái)？銷售渠道怎么拓展？這些都是很復(fù)雜的問(wèn)題。”一個(gè)臺(tái)資企業(yè)的老板感慨地告訴記者，他的企業(yè)很多年來(lái)為NIKE等大的品牌做鞋業(yè)代工，盡管深知為他人做嫁裳絕非長(zhǎng)遠(yuǎn)之計(jì)，但在當(dāng)前的形勢(shì)下轉(zhuǎn)做內(nèi)銷，卻不在他的考慮范疇。
從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，要把握企業(yè)的自主權(quán)，改變“兩頭在外，受制于人”不利局面，OEM企業(yè)向自主創(chuàng)牌的轉(zhuǎn)變勢(shì)在必行。但是，企業(yè)是否具備創(chuàng)立品牌的條件？以企業(yè)現(xiàn)有的資源能有多大的機(jī)會(huì)打造一個(gè)有價(jià)值的品牌？企業(yè)能否承擔(dān)向市場(chǎng)投入的風(fēng)險(xiǎn)？這些更是決策者必須考慮的深層問(wèn)題。
自2008年初開(kāi)始，在國(guó)際貿(mào)易摩擦的壓力迫使和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的誘惑下，業(yè)界已經(jīng)有一批OEM企業(yè)走上了艱難的轉(zhuǎn)型之路，在他們之中，短時(shí)間內(nèi)偃旗息鼓者有之，還在痛苦的摸索中的亦有之。專家指出，思路決定出路，很多外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)做內(nèi)銷，企業(yè)主的思路沒(méi)有改變，甚至仍然沿用原來(lái)的人員班子，這樣的企業(yè)成功幾率很低，這是因?yàn)橥赓Q(mào)和內(nèi)銷是截然不同的運(yùn)作方式，外貿(mào)基本是訂單制，因此只要把握住訂單的洽談這個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，緊抓住價(jià)格的話語(yǔ)權(quán)就已經(jīng)成功了一大半，從生產(chǎn)到加工再到出口都是流水線的工作；然而，內(nèi)銷則是一個(gè)復(fù)雜的體系，要從市場(chǎng)的角度去解決問(wèn)題，得考慮消費(fèi)者的需求、品牌的包裝和營(yíng)銷、與競(jìng)爭(zhēng)品牌的市場(chǎng)爭(zhēng)奪等多重復(fù)雜的因素。“內(nèi)銷太復(fù)雜，太難做了！還是外貿(mào)的錢好賺啊。”很多由外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷，再轉(zhuǎn)回外貿(mào)的企業(yè)主不禁感慨萬(wàn)千。
2009年，如果說(shuō)做不做品牌是一個(gè)戰(zhàn)略的抉擇，是否能做好品牌則在更大層面上取決于戰(zhàn)術(shù)的高下。展開(kāi)科學(xué)的市場(chǎng)調(diào)研，進(jìn)行成功的品牌定位，規(guī)劃資金預(yù)算，組建核心團(tuán)隊(duì)，以高效的執(zhí)行力完成，每一步都得步步為營(yíng)，妥善進(jìn)行，稍有不慎，則前功盡棄。
由OEM代工轉(zhuǎn)作品牌的企業(yè)，首當(dāng)其沖的準(zhǔn)備工作是市場(chǎng)調(diào)研，市場(chǎng)調(diào)研是企業(yè)的品牌建立的一個(gè)判斷標(biāo)準(zhǔn)，它不僅能幫助企業(yè)對(duì)市場(chǎng)有一個(gè)深入的了解，而且也能為品牌定位作好鋪墊。以一個(gè)由OEM代工轉(zhuǎn)作區(qū)域品牌的制鞋企業(yè)為例，市場(chǎng)調(diào)研的內(nèi)容包括區(qū)域的消費(fèi)力分析、區(qū)域消費(fèi)者的喜好，結(jié)合自身產(chǎn)品的特點(diǎn)，研究目標(biāo)消費(fèi)群的年齡階層、目標(biāo)消費(fèi)群的特點(diǎn)，自身產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)，以及競(jìng)爭(zhēng)消費(fèi)品牌的賣點(diǎn)。透過(guò)這些企業(yè)、市場(chǎng)、消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的綜合因素的分析，做到知己知彼。從市場(chǎng)調(diào)研的方式來(lái)看，專家建議以自主調(diào)研結(jié)合第三方調(diào)研結(jié)果，因?yàn)榈谌秸{(diào)研機(jī)構(gòu)的調(diào)研結(jié)果科學(xué)、規(guī)范，但往往過(guò)度依賴數(shù)據(jù)，分析判斷總是從事實(shí)上出結(jié)果，缺乏對(duì)市場(chǎng)的感性認(rèn)知和判斷分析，而企業(yè)自己做的調(diào)研又缺乏科學(xué)性的分析，這樣結(jié)合起來(lái)既能從大的方向有所把控，又能互補(bǔ)不足，達(dá)到比較好的效果。
“現(xiàn)在國(guó)內(nèi)的鞋業(yè)市場(chǎng)已經(jīng)細(xì)分得非常充分，在這種形勢(shì)下，品牌定位一定要個(gè)性鮮明，爭(zhēng)取在目標(biāo)消費(fèi)者的心中占有一個(gè)獨(dú)特的、有價(jià)值的位置，這才有成功的可能性。”談及困擾大多數(shù)企業(yè)家的品牌定位問(wèn)題，亨達(dá)集團(tuán)品牌總監(jiān)盧海娟如此總結(jié)。她告訴我們，“現(xiàn)在鞋業(yè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)到了白熱化的階段，與這些成熟的品牌競(jìng)爭(zhēng)，一定要在品牌定位上學(xué)會(huì)避重就輕。”具體而言，就是避開(kāi)最嚴(yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)弱的細(xì)分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。現(xiàn)在，鞋業(yè)市場(chǎng)最為嚴(yán)酷的是高端女鞋市場(chǎng)，其次是高端男鞋，再其次是時(shí)尚休閑的品牌，越往上的競(jìng)爭(zhēng)自然越殘酷。我們看到，近年來(lái)在市場(chǎng)強(qiáng)占了一席之地的TATA、動(dòng)力組等品牌，不約而同地選擇了進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)較輕的時(shí)尚休閑鞋的市場(chǎng)領(lǐng)域。再者，即使你的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品就是高端女鞋，也要把握好在你能超越這些競(jìng)爭(zhēng)品牌的是什么，你的定位有什么細(xì)分的差異化特征。
“在金融危機(jī)的形勢(shì)下，從零開(kāi)始去做一個(gè)品牌是很不容易的事情，因?yàn)槠放撇皇且灰篃捑偷模切枰L(zhǎng)時(shí)間的積累，”盧總監(jiān)說(shuō)到，“拓展自主品牌需要具備強(qiáng)大的實(shí)力，尤其是資金的實(shí)力，這樣能支撐企業(yè)度過(guò)品牌培育的時(shí)期，因?yàn)榻ㄇ�、品牌包裝和推廣，都需要漫長(zhǎng)的時(shí)間。”一個(gè)品牌的培養(yǎng)至少有3-5年的基礎(chǔ)推廣階段，因此，必須要預(yù)計(jì)在3-5年內(nèi)配備相應(yīng)的資金，保證資金的順利到位，這段時(shí)間是否能夠支撐下來(lái)極為關(guān)鍵。當(dāng)然，這些資金并不一定是現(xiàn)金流的自有資金，還包括可調(diào)動(dòng)的貸款資金等。
現(xiàn)代市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，說(shuō)到底還是人才的競(jìng)爭(zhēng)。由OEM代工轉(zhuǎn)作品牌的企業(yè)能否成功，人才是必備條件，更是核心要素。從OEM的原班人馬抽出來(lái)做內(nèi)銷，成功幾率很低，這是因?yàn)樽鐾赓Q(mào)和做內(nèi)銷的思維模式截然不同，出牌習(xí)慣完全不一樣。組建核心團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，可以一部分是原來(lái)的員工，一部分招聘，關(guān)鍵性的職位如營(yíng)銷總監(jiān)最好找有資深國(guó)內(nèi)市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的管理者，采用空降兵也可以，但是老板一定要親自掛帥，重大的決定要由老板拍板，在很多情況下，為了規(guī)避空降兵的決定帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，可以借助第三方的力量，比如品牌策劃的機(jī)構(gòu)，這種第三方的意見(jiàn)介入會(huì)讓決策更加理性和客觀。完全地空降或者完全地采用原班人馬的做法，都會(huì)帶來(lái)很大的損失，現(xiàn)在很多行業(yè)內(nèi)失敗的轉(zhuǎn)型的案例，都已經(jīng)印證了這一點(diǎn)。
為了合理地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，目前，業(yè)界由OEM代工轉(zhuǎn)作品牌的企業(yè)很多采取了兩條腿走路，內(nèi)外兼修的方式，一方面仍然承接OEM的訂單，另一方面也開(kāi)始做內(nèi)銷市場(chǎng)，以外養(yǎng)內(nèi)，以內(nèi)促外。 |
