在這個“冬天”，行業(yè)和企業(yè)面臨大環(huán)境的壓力，甚至對很多企業(yè)來說，他們面臨著 “生死轉(zhuǎn)型”。在這個優(yōu)勝劣汰的過程中，能夠生存下來的，究竟是怎樣的品牌呢？
企業(yè)策略篇
在這個全球經(jīng)濟不景氣的環(huán)境下，大家都會受到影響。大企業(yè)有大企業(yè)的難處，小企業(yè)有小企業(yè)的難處，關(guān)鍵是怎么度過這個難關(guān)，每個企業(yè)都要有充分的準(zhǔn)備。寒冬期間不能像熊一樣地萎縮在洞穴里冬眠，而是應(yīng)該為春天的來臨做好充分準(zhǔn)備。
具體說來，企業(yè)需要做好的準(zhǔn)備有一下幾方面：應(yīng)對危機的心態(tài)、充分的戰(zhàn)略規(guī)劃、具有針對性的經(jīng)營策略、高效的終端策略和人員“內(nèi)功”的訓(xùn)練。
危機心態(tài)不是恐慌
首先，從心態(tài)上做好準(zhǔn)備。
這次的經(jīng)濟危機并不是一個短期現(xiàn)象，而是一個相對長期的過程。企業(yè)一定要做好人力、財務(wù)、成本控制上的準(zhǔn)備，有一個長期的規(guī)劃。企業(yè)老板要有一個好的心態(tài)，做好長期準(zhǔn)備，當(dāng)然也不要絕望，市場不景氣往往孕育著希望，從下面的案例我們就能看出。
案例：韓國“衣戀” 從倒閉到成為國際知名品牌
在中國市場中，有一家韓國企業(yè)有著非常不錯的市場表現(xiàn)，這就是韓國衣戀集團。其實這家企業(yè)在1997年亞洲金融危機的時候已經(jīng)在漢城釜山倒閉了，后來被一家曾經(jīng)合作過的面料企業(yè)收購。而今，韓國衣戀集團已經(jīng)成為市值高達10億美元的企業(yè)。在2006年宣布收購韓國家樂福，全面接手家樂福在韓國的32家店鋪。在中國銷售的品牌也從ELAND單一一個品牌，發(fā)展到十余個品牌，產(chǎn)品類別涵蓋了童裝、大中學(xué)生裝、淑女裝、男裝等等多個類別。在中國一年的銷售額高達十幾億元，在百貨商場具有很強的談判力。
現(xiàn)在看來，如果是在市場興旺的時候這家面料企業(yè)再收購衣戀集團絕不會是當(dāng)時的價格。在市場不景氣的時候低價買進，在市場復(fù)蘇的時候公司采用正確的策略和方法運作，于是，我們就看到了現(xiàn)在這個在國際市場都不容忽視的品牌。
市場的經(jīng)濟危機既是“危”也是“機”，如何把轉(zhuǎn)“危”為“機”是一件非常重要的事情。因此無論是大企業(yè)、小企業(yè)都要先把握好心態(tài)。
用清晰的戰(zhàn)略找準(zhǔn)方向
第二就是在戰(zhàn)略上，一定要有充分準(zhǔn)備、完整的規(guī)劃。
當(dāng)我問到一些企業(yè)家，你們的企業(yè)有戰(zhàn)略規(guī)劃嗎？他們會說有，但其實，他們所謂的戰(zhàn)略規(guī)劃只是一些個人的愿望，而不是真正的戰(zhàn)略。
真正的戰(zhàn)略應(yīng)該細(xì)分出：品牌戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略和資金戰(zhàn)略。面臨環(huán)境變化，企業(yè)應(yīng)該有著清晰的規(guī)劃，根據(jù)趨勢變化去調(diào)整自己，大到國家的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整，中到行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，小到企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整，面對環(huán)境變化，企業(yè)必須有一個依據(jù)環(huán)境變化進行自我調(diào)整的三年戰(zhàn)略規(guī)劃。而這樣一個規(guī)劃不要停留在企業(yè)家自己的腦海里，要把它變成文字，充分考慮到自己的資金、人力資源、市場狀況、競爭對手狀況和未來市場的遠(yuǎn)景規(guī)劃，給自己做一個詳細(xì)、充分的規(guī)劃。即便是市場環(huán)境發(fā)生了愈加惡劣的變化，一切都在你的預(yù)料之中，只有這樣的企業(yè)才能更順利地度過難關(guān)。因此，用清晰的戰(zhàn)略找準(zhǔn)你的方向，往往比等待市場變化而隨機應(yīng)變要重要的多。
經(jīng)營策略，因需而變
首先，市場不景氣的時候往往也是機會所在，通過并購、買進或者是用以往儲存的資金實力去擴充和發(fā)展企業(yè)實力，也不失為一個逆勢而上的策略。
再者，根據(jù)自己的資金狀況縮減市場、控制好成本，使自己在市場中處于一個穩(wěn)定發(fā)展的進程中，這也是一個很好的過冬辦法。
第三是壓縮規(guī)模、降低經(jīng)營成本，做自己擅長的事情，回歸到自己所屬的領(lǐng)域中去。
第四就是顧客定位。
在中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型過程中，我們要看到的是，拉動中國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的重要力量是中國的人群結(jié)構(gòu)在發(fā)生明顯的改變。所以品牌要在這個時機里，重新審視自己的品牌定位和目標(biāo)顧客群體是不是能接洽，可能你現(xiàn)在的銷售情況不錯，但你有沒有看到他們正在慢慢變老，他們的購買力正在逐步減弱？或許在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的過程中正是很多品牌重新尋找客戶、重新鎖定市場的一個很好的契機。
經(jīng)濟轉(zhuǎn)型與進步背后的推動力量是人，人的因素很多時候又是社會元素帶來的，不同時代的人在社會結(jié)構(gòu)中處在不同地位，往往對國家的政策、經(jīng)濟、市場有著不同的影響，中國正在經(jīng)歷這樣的改變。所以，很多企業(yè)要在這個時期調(diào)整好顧客定位。
從粗放擴張型到單店利潤型
在終端營銷上，希望企業(yè)從依靠不斷開店的粗放投資增長型，慢慢轉(zhuǎn)向為單店利潤型。在這個時候，企業(yè)不要過度規(guī)�；迅嗟慕�(jīng)歷放在單店利潤上，因為企業(yè)間最終的競爭不僅是規(guī)模，更是利潤。
企業(yè)可以在短時間內(nèi)通過營銷手段開很多的店，吸引到很多顧客，而如果后續(xù)的維護跟不上，經(jīng)濟危機時恐怕將有50%的店鋪要從市場上消失。擁有一兩千家店，終端看似很強大，但這很可能是虛化的。終端店鋪的單店利潤率低的話，抵御風(fēng)險的能力會很差，在危機時將完全沒有抗擊市場競爭的能力。
所以在這個階段，不論大企業(yè)還是小企業(yè)，都要增強店鋪的身體體質(zhì)，讓他們跑得更快，這樣才能挺過市場萎靡的嚴(yán)冬。這就像人一樣，健康很重要，要加強鍛煉，命都沒有了，賺很多錢又有什么用呢？企業(yè)也是這樣，店鋪數(shù)量多但體質(zhì)差，這樣的終端結(jié)構(gòu)對品牌未來的長期發(fā)展沒有多大意義。也許你短期掙到了錢，但是從長期來講，你的品牌生存價值又在哪里呢？這是很多企業(yè)需要去考慮的。
而中型企業(yè)要利用市場不景氣的時候，要重新調(diào)整企業(yè)在市場中的營銷定位、渠道的分布，以及促銷手段等方面問題。小型企業(yè)一定要壓縮店鋪數(shù)量，回歸到自己擅長的市場，把資金用到“刀刃”上。
加強企業(yè)人員的“內(nèi)功”訓(xùn)練
最后是人力資源管理方面。
在市場不景氣時，一些企業(yè)的倒閉會釋放出很多的勞動力，比如很多OEM企業(yè)的車工。我們也看到，現(xiàn)在很多企業(yè)招工變得很容易了。所以這個時候，企業(yè)可以吸納一些優(yōu)秀的技術(shù)工人填充到自己的隊伍當(dāng)中來，使自己的產(chǎn)品加工水平提到迅速提高。
而內(nèi)銷企業(yè)也需要通過提高企業(yè)人力資源水平，提高產(chǎn)品的真實價值，尤其是消費者日趨理性的今天。
現(xiàn)在很多內(nèi)銷企業(yè)，產(chǎn)品定價過高，產(chǎn)品價格和工藝、面料等投入不成正比。這種作法在混亂的市場中，短時間內(nèi)是可以的，但是從長期來講對品牌是沒有意義的。
因為產(chǎn)品真正的價值和虛擬價值要由消費者去體驗，消費者一定會考慮你的虛擬價值被放大了多少。過度地放大虛擬價值對品牌其實是一種損害。
產(chǎn)品的增值價值是指制造成本、工藝等費用，以及在產(chǎn)品上投入的技術(shù)含量。如果產(chǎn)品的增值價值被放大到20倍、30倍，甚至是100倍，短時間內(nèi)你可能通過欺騙消費者，賺取了高額利潤，但長期來講消費者是不會接受的。這就像上世紀(jì)七八十年代的桑塔納汽車一樣，在那個時候能夠賣到20萬，但在今天只只賣7萬塊錢而已了。
所以，產(chǎn)品必須回歸到它真實的價值，企業(yè)可以通過完成人才儲備的過程，提高自己的技術(shù)含量、產(chǎn)品價值，使自己的品牌有更大的升值能力。而這個人才儲備的過程，不僅包括企業(yè)招聘人才，還包括了企業(yè)對內(nèi)部人力資源專員、商品計劃專員、櫥窗陳列師等多方面人才的培養(yǎng)和訓(xùn)練。
人力資源早已成為企業(yè)的核心競爭力，但在寒冬時節(jié)，我們看到很多企業(yè)都大大壓縮了培訓(xùn)成本，壓縮了經(jīng)銷商終端的訓(xùn)練成本，其實這是很不明智的。越是寒冬，越是要加強軟功夫的鍛煉。只有加強了人才的訓(xùn)練，當(dāng)春天來臨大家搶市場的時候，你才能有體力、有人力。否則當(dāng)市場機會來臨的時候，一沒資金，二沒人力，你又能做什么呢？所以說機會常在，但是能抓住機會的人不多，是因為他們沒有做好充分的準(zhǔn)備。
歡迎與作者探討您的觀點和看法，楊大筠，美國UTA管理集團大中國區(qū)總經(jīng)理，首席企業(yè)管理顧問；意大利LEBELLEFORME時尚設(shè)計集團中國部總經(jīng)理。UTA《環(huán)球時尚財富》總策劃。歡迎與作者探討您的觀點和看法，聯(lián)系電話：010—58773855/56/57/58/59/60，13120042133，電子郵件：71@udtimes.com |
