【中國(guó)童裝網(wǎng)】2008年下半年開始，中國(guó)的外貿(mào)出口企業(yè)遭受了前所未有的“寒冬”，受全球金融風(fēng)暴的影響，國(guó)際外貿(mào)市場(chǎng)迅速萎縮，生產(chǎn)利潤(rùn)大幅縮水。2009年，外貿(mào)出口型企業(yè)面臨更多的出口困境。外貿(mào)企業(yè)如何尋求繼續(xù)生存和發(fā)展？面對(duì)外貿(mào)出口的種種壓力，“外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷” 無疑是 “寒冬”里的一棵救命稻草。
外貿(mào)與內(nèi)銷經(jīng)營(yíng)模式差異很大。外貿(mào)企業(yè)屬于訂單式生產(chǎn)，整個(gè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)流程相對(duì)簡(jiǎn)單。企業(yè)只要有訂單，能保證交貨時(shí)間和產(chǎn)品質(zhì)量，不需要投入大量的廣告，利潤(rùn)也可“高枕無憂”。而內(nèi)銷則不一樣，品牌的傳播、渠道的拓展、消費(fèi)者的需求、市場(chǎng)的開拓等等，都是必須要考慮的問題。并且內(nèi)銷的投入與產(chǎn)出很難在較短的時(shí)間內(nèi)計(jì)算出來，這對(duì)于習(xí)慣了“生產(chǎn)可控，利潤(rùn)可控”的外貿(mào)型企業(yè)來說則是一個(gè)完全不同的概念。因此，“外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷”表面上是市場(chǎng)地理位置的變化，本質(zhì)上卻是企業(yè)的一次脫胎換骨式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，關(guān)系著企業(yè)的生死存亡。
一、市場(chǎng)定位是成功的關(guān)鍵
準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位是外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷成功的關(guān)鍵，要做到這點(diǎn)，企業(yè)必須明確回答三個(gè)問題：你想做什么？你能做什么？你打算怎么做？
1、你想做什么？
謀求轉(zhuǎn)型的外向加工型企業(yè)在產(chǎn)生轉(zhuǎn)型動(dòng)意階段，往往面臨著兩種選擇：是圍繞現(xiàn)有的業(yè)務(wù)啟動(dòng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，還是在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)選擇新的業(yè)務(wù)。
在現(xiàn)實(shí)中，有的外向型企業(yè)是依據(jù)自身現(xiàn)有的外向加工業(yè)務(wù)來構(gòu)想國(guó)內(nèi)市場(chǎng)業(yè)務(wù)的，比如廣州有一家外向型箱包公司，之前專門面向國(guó)外客戶加工女式箱包，其老板楊先生想在啟動(dòng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)時(shí)，依然圍繞女式箱包這一業(yè)務(wù)做文章。
另有一些外向加工型企業(yè)在謀求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)，希望跨行業(yè)轉(zhuǎn)型，比如深圳仁合緣家居公司，它以前是對(duì)外加工手機(jī)配件的，去年年底該公司決定放棄原來的業(yè)務(wù)，改做防潮家居產(chǎn)品，現(xiàn)在它的四大系列智能防潮家具產(chǎn)品已經(jīng)成功地在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上市了。
兩種選擇都有可能成功，也都有可能失敗。企業(yè)不能為了轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型，為了選擇業(yè)務(wù)而選擇業(yè)務(wù)。在思考轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)時(shí)，應(yīng)該著重考慮做這項(xiàng)業(yè)務(wù)能夠給什么人群(目標(biāo)市場(chǎng))帶來什么價(jià)值？只有那些能夠?yàn)樘囟ㄈ巳簬聿煌岔懙某掷m(xù)價(jià)值的業(yè)務(wù)，企業(yè)才可能得到相應(yīng)的、持續(xù)的回報(bào)。
2、你能做什么？
這一問題是同上一個(gè)問題聯(lián)系在一起的，它涉及到三個(gè)十分現(xiàn)實(shí)的方面：你能做出什么產(chǎn)品？ 你準(zhǔn)備投入多少資金？ 你需要的人才從哪里來？
(1)你能做出什么產(chǎn)品？這里所說的“產(chǎn)品”不是指隨便找一種產(chǎn)品來做，也不是將現(xiàn)有的用于外貿(mào)的產(chǎn)品簡(jiǎn)單地投放到國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。每一個(gè)外向加工型企業(yè)本身都有現(xiàn)成的產(chǎn)品，問題在于這些產(chǎn)品是不是適合在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售。剛剛提到過廣州的那位楊老板，他的公司是生產(chǎn)女式箱包的，他打算在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售同種箱包。但是，經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，這類女式箱包在國(guó)內(nèi)中型以上城市根本不會(huì)有市場(chǎng)，因?yàn)橛貌摹⒖钍胶妥龉ざ急容^低檔。這樣的產(chǎn)品針對(duì)中國(guó)農(nóng)村也不會(huì)有很好的市場(chǎng)，原因是各地的小商品市場(chǎng)已經(jīng)充斥了大量相似的箱包。這樣，楊先生的公司就面臨著一個(gè)能力問題：他能生產(chǎn)出國(guó)內(nèi)市場(chǎng)所需要的女式箱包嗎？如果不能，他又能生產(chǎn)出什么適應(yīng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品呢？
(2)你準(zhǔn)備投入多少資金？其次說資金投入問題。不僅拿出在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)適銷對(duì)路的產(chǎn)品需要相應(yīng)的資金投入(研發(fā)、設(shè)備、打樣、研發(fā)人才)，而且營(yíng)銷之前的市場(chǎng)調(diào)研、營(yíng)銷方案策劃、品牌策劃、終端形象設(shè)計(jì)、建設(shè)營(yíng)銷隊(duì)伍，營(yíng)銷過程中的貨品儲(chǔ)備、機(jī)構(gòu)設(shè)置、品牌宣傳推廣、經(jīng)銷商招募等等，都需要相應(yīng)的資金投入。沒有相應(yīng)的資金投入，一切皆為妄想。在此值得一提的是，有的企業(yè)老板做國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的思維(暫且不談是從哪里來的)還停留在上個(gè)世紀(jì)90年代早期階段。他們往往只打算投入少量的啟動(dòng)資金，而指望在項(xiàng)目啟動(dòng)后“拿經(jīng)銷商的錢來維持后續(xù)運(yùn)營(yíng)和擴(kuò)張”。這種想法不無道理，也有成功的案例，但是這種想法(賭法)稍有差失就會(huì)出現(xiàn)類似房地產(chǎn)行業(yè)的“爛尾樓”，一旦如此，早期投入的資源最終必將“打水漂”。因此，錢多、錢少都可以啟動(dòng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，但“賭”肯定不是好想法。
(3)你需要的人才從哪里來？最后說人才從哪里來的問題。這是外向加工型企業(yè)做國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的最大障礙。由于長(zhǎng)期只接外貿(mào)訂單，企業(yè)沒有儲(chǔ)備做國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的人才。理論上講如果企業(yè)肯花錢的話，一定可以聘請(qǐng)到適合做國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的人才。但是，問題隨之而來，外向加工型企業(yè)在準(zhǔn)備做國(guó)內(nèi)市場(chǎng)時(shí)，敢于花高薪聘請(qǐng)營(yíng)銷人才嗎？據(jù)我所知，許多企業(yè)不愿意在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷人才方面增加投入，并出于其他考慮，它們往往第一選擇是把原來做外貿(mào)的人才“轉(zhuǎn)崗”到國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷崗位上，這樣做的效果可想而知。
另外有些企業(yè)雖然肯在聘請(qǐng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷人才方面花錢，但由于決策者的經(jīng)驗(yàn)主要在外貿(mào)加工領(lǐng)域，并不具備識(shí)別和駕馭國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷人才的能力，往往錯(cuò)把“庸才”當(dāng)成人才，最后受制于和受累于這些庸才。比如，一家位于東莞的鞋業(yè)公司為了做國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，2007年底聘請(qǐng)了一位曾經(jīng)在可口可樂某區(qū)域公司擔(dān)任過“品牌總監(jiān)”的人擔(dān)任國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷總經(jīng)理，結(jié)果這個(gè)“人才”只用了一年時(shí)間，徹底打破了該公司開拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的夢(mèng)想：公司虧損800萬元，市場(chǎng)壓貨1600萬元��。其實(shí)，這位“人才”只是曾經(jīng)在某地可口可樂公司擔(dān)任過促銷主管(要稱之為“品牌總監(jiān)”也不是不可以)，他哪里懂什么市場(chǎng)營(yíng)銷！而在許多企業(yè)老板的想象中，在可口可樂這種全球頂尖級(jí)公司工作過的人，一定都是營(yíng)銷高手。
3、你打算怎么做？
在清晰地回答了上述兩大問題以后，就必然涉及到：你打算怎么做？也就是說，你怎樣啟動(dòng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的營(yíng)銷？一般來說有三種選擇，持不同價(jià)值觀的企業(yè)老板會(huì)選擇不同的方式。
選擇之一：成立一個(gè)事業(yè)部或公司，從公司現(xiàn)有的管理人員中調(diào)一位或多位人員出任新的事業(yè)部或公司的主要負(fù)責(zé)人，同時(shí)從外部聘請(qǐng)一些有國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)的人員加盟，隨后開始運(yùn)作。其運(yùn)作的一般路徑是：憑自身的力量對(duì)相關(guān)市場(chǎng)做簡(jiǎn)單的判斷或調(diào)研，隨后依據(jù)判斷或調(diào)研(更多地是依據(jù)公司老板的意見和意志)做出粗線條的營(yíng)銷方案(包括給品牌起名字)，繼而聘請(qǐng)一家廣告公司設(shè)計(jì)LOGO和宣傳材料，隨后開始對(duì)外招商或鋪貨銷售。
選擇之二：成立一個(gè)事業(yè)部或公司，從外部聘請(qǐng)一位人才組建一支國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)后開始運(yùn)作。其運(yùn)作的一般路徑是：由從外部聘請(qǐng)的人才主導(dǎo)進(jìn)行像模像樣的市場(chǎng)調(diào)研并形成具體的營(yíng)銷策劃方案，之后交給公司老板審批。由于不同老板的管理風(fēng)格不一樣，有的老板為了表現(xiàn)出對(duì)招聘人才的信任，會(huì)比較爽快地(有時(shí)也是稀里糊涂地)批準(zhǔn)方案。一旦方案獲得批準(zhǔn)，那個(gè)人才便領(lǐng)導(dǎo)他的團(tuán)隊(duì)開始具體執(zhí)行既定方案——聘請(qǐng)一家廣告公司設(shè)計(jì)LOGO和宣傳材料，之后開始對(duì)外招商或鋪貨銷售。如果老板做決策比較審慎，因而不能及時(shí)批準(zhǔn)營(yíng)銷方案，或者反復(fù)提出不同意見，個(gè)性強(qiáng)的人才可能會(huì)“拍了屁股走人”，暫無地方可去的人才則可能會(huì)“淪為”被動(dòng)執(zhí)行老板意志的人。
選擇之三：聘請(qǐng)一家營(yíng)銷顧問公司或某一位營(yíng)銷專家做市場(chǎng)調(diào)研和營(yíng)銷策劃，之后根據(jù)調(diào)研和策劃確定市場(chǎng)定位、品牌定位、產(chǎn)品定位、渠道定位、組織規(guī)劃和推廣計(jì)劃等等，并依據(jù)營(yíng)銷計(jì)劃逐步展開國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的營(yíng)銷活動(dòng)。這一選擇面臨的最大問題有兩個(gè)：一是要花費(fèi)一大筆咨詢費(fèi)，通常在30萬元至100萬元之間，許多企業(yè)不愿意在還沒有任何眉目之前就拿出這么大一筆錢來。二是顧問公司/營(yíng)銷專家也有優(yōu)劣之分，如果因?yàn)?ldquo;看走了眼”，把某一能力不足或職業(yè)道德欠佳的顧問公司或營(yíng)銷專家請(qǐng)過來，他們煞有介事地調(diào)研和策劃了好一陣子，拿出了調(diào)研報(bào)告和策劃書，結(jié)果在實(shí)施過程中卻發(fā)現(xiàn)是一個(gè)無底之洞。�
二、核心驅(qū)動(dòng)在營(yíng)銷
如果將“研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)加工、市場(chǎng)營(yíng)銷”比為一個(gè)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)的“鐵三角”，那么外銷企業(yè)或外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷企業(yè)的“研發(fā)設(shè)計(jì)”這個(gè)點(diǎn)是稍有欠缺的、“生產(chǎn)加工”這個(gè)點(diǎn)是完整強(qiáng)大的、而“市場(chǎng)營(yíng)銷”這個(gè)點(diǎn)是嚴(yán)重缺失的。試想一個(gè)異常不穩(wěn)定的三角組合要想與外資品牌、國(guó)內(nèi)企業(yè)相競(jìng)爭(zhēng)，其競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)一定是強(qiáng)化市場(chǎng)營(yíng)銷職能，充分帶動(dòng)研發(fā)設(shè)計(jì)、完全釋放自身強(qiáng)大的生產(chǎn)加工能力，從而形成一種穩(wěn)定三角的系統(tǒng)對(duì)抗力，因此市場(chǎng)營(yíng)銷將成為外銷企業(yè)轉(zhuǎn)內(nèi)銷的一個(gè)核心驅(qū)動(dòng)力，更將是外銷企業(yè)必須著重修煉的“內(nèi)功”與成功轉(zhuǎn)型的“一道坎”。營(yíng)銷職能的強(qiáng)化有助于提高企業(yè)切入內(nèi)銷市場(chǎng)的速度與成功率，在渠道網(wǎng)絡(luò)拓展中有效拉升企業(yè)產(chǎn)品銷量及新品牌知名度。
1、品牌營(yíng)銷策略
美國(guó)著名市場(chǎng)研究公司Millward Brown表示，經(jīng)濟(jì)危機(jī)下從市場(chǎng)營(yíng)銷方面看最大的變化就是客戶更注重價(jià)值和預(yù)算。據(jù)2008年底的一項(xiàng)調(diào)查顯示，87%的美國(guó)女性在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)更注重品牌，使自己可支配收入最大化，在購(gòu)買一種產(chǎn)品時(shí)考慮品牌的人會(huì)在購(gòu)買其他產(chǎn)品時(shí)同樣考慮品牌。2008年只有10%的人認(rèn)為產(chǎn)品價(jià)格比品牌更重要。企業(yè)應(yīng)該在危機(jī)時(shí)提供性價(jià)比更高的產(chǎn)品，并注重品牌策略，當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)結(jié)束、經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)后，品牌會(huì)變得更加強(qiáng)大。
新產(chǎn)品更有機(jī)會(huì)樹立品牌，例如蘋果IPOD成功就是個(gè)很好的例子。在進(jìn)行整體行業(yè)品類切入點(diǎn)選擇時(shí)，外銷企業(yè)一般都會(huì)用自有品牌進(jìn)行操作，“花自己的錢、養(yǎng)自家的孩子”，以此進(jìn)行內(nèi)銷的轉(zhuǎn)型拓展。外銷企業(yè)沒有強(qiáng)勢(shì)的品牌影響力是很大的弱項(xiàng)，因此建議在開拓內(nèi)銷市場(chǎng)時(shí)，開始切入的行業(yè)品類不宜過多，最好采取以品類帶品牌的策略來選擇突破。這就要求在前期的品牌定位、規(guī)劃上一定要做到精準(zhǔn)差異，在外單的委托生產(chǎn)加工過程中，可以有效借鑒國(guó)外品牌的風(fēng)格、感覺來進(jìn)行本地化的演繹操作。
(1)感性的核心價(jià)值點(diǎn)。品牌要給消費(fèi)者傳遞的是什么感覺？可以對(duì)消費(fèi)者的“心智點(diǎn)”、競(jìng)品的“訴求點(diǎn)”、企業(yè)的“文化點(diǎn)”進(jìn)行有效區(qū)隔，如“衫國(guó)演義”給予的是“文化、創(chuàng)意、個(gè)性”，“七匹狼(15.44,-0.14,-0.90%)”給予的是“勇敢、超越、責(zé)任”，這種核心價(jià)值的傳遞將是品牌累積效應(yīng)與消費(fèi)忠誠(chéng)度持續(xù)的強(qiáng)化。
(2)不同的品牌規(guī)劃面。針對(duì)目前行業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況與企業(yè)資源，定位于中、高、低的哪個(gè)層次？同時(shí)在主流市場(chǎng)、次主流市場(chǎng)、非主流市場(chǎng)進(jìn)行有效取舍，定位于哪部分消費(fèi)群體對(duì)接？定位于市場(chǎng)區(qū)域的哪個(gè)層面？此外還要保證品牌的兼容與包容性，為品牌強(qiáng)大后的延伸提供有效輔助。
(3)形象視覺大創(chuàng)意。對(duì)于針織服裝等行業(yè)，品牌感覺的消費(fèi)主要取決于終端形象、產(chǎn)品款式、傳播視覺的強(qiáng)化。這種感覺消費(fèi)的強(qiáng)化將是品牌促進(jìn)銷量、提升品牌附加值的有力策略，基于規(guī)劃的視覺創(chuàng)意有助于增加購(gòu)買誘因、強(qiáng)化品牌記憶點(diǎn)。
2、產(chǎn)品營(yíng)銷策略
企業(yè)在外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷時(shí)要保證轉(zhuǎn)型的成功率，最要害的一點(diǎn)是產(chǎn)品是否與市場(chǎng)需求相對(duì)接、與競(jìng)品相比是否具有明顯差異的款式、價(jià)格、風(fēng)格，這將有助于企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上快速動(dòng)銷、降低操作風(fēng)險(xiǎn)。但在現(xiàn)實(shí)操作中很多外銷企業(yè)往往在高漲的熱情中將市場(chǎng)細(xì)分、產(chǎn)品差異忽略掉，更多的是在盲目追風(fēng)模擬中又重新陷入“紅海之爭(zhēng)”，遭遇大量庫存、資金積壓，形成內(nèi)銷的惡性循環(huán)。
(1)回歸產(chǎn)品的“實(shí)際價(jià)值”。經(jīng)濟(jì)危機(jī)來了，消費(fèi)者花錢越來越謹(jǐn)慎，越來越忽視虛擬價(jià)值，重視產(chǎn)品本身的實(shí)際價(jià)值。在終端產(chǎn)品選擇上，消費(fèi)者呈現(xiàn)出“削去”品牌附加值的現(xiàn)象，更加直接地關(guān)注產(chǎn)品的功能和價(jià)格比。產(chǎn)品性價(jià)比成為影響消費(fèi)者選購(gòu)的決定性因素�！ �
在這個(gè)時(shí)候，正確的營(yíng)銷不能過度追求品牌附加值，而應(yīng)回歸產(chǎn)品的理性功能價(jià)值。企業(yè)必須十分注重對(duì)產(chǎn)品理性功能利益的開發(fā)與營(yíng)銷傳播。虛的、品牌情感的賣點(diǎn)先放一邊，突出產(chǎn)品的功能賣點(diǎn)以及功能所帶來的客觀利益。此時(shí)強(qiáng)調(diào)功能賣點(diǎn)遠(yuǎn)比強(qiáng)調(diào)品牌情感賣點(diǎn)更有實(shí)效。
(2)做窄眾細(xì)分中的“品類領(lǐng)袖”。伴隨消費(fèi)心理與結(jié)構(gòu)升級(jí)、健康環(huán)保意識(shí)強(qiáng)化等等，很多行業(yè)存在大量的潛在發(fā)展機(jī)會(huì)。通過從外銷到內(nèi)銷的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中尋求有效品類切入突破，企業(yè)可以很輕易地在市場(chǎng)細(xì)分的“窄眾”中獲得崛起機(jī)會(huì)，從而帶動(dòng)企業(yè)品牌的提升，如浪莎以襪業(yè)帶動(dòng)系列內(nèi)衣、休閑裝的延伸與品牌增值。
(3)做同類產(chǎn)品中的“差異主角”。在大眾化產(chǎn)品中借助單品的差異區(qū)隔來成就一個(gè)新的市場(chǎng)，這種產(chǎn)品將是基于現(xiàn)有需求的嫁接組合。如服裝中立領(lǐng)與茄克的有效組合，成為了一個(gè)新的服裝消費(fèi)時(shí)尚。
3、渠道營(yíng)銷策略
企業(yè)外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷最薄弱、最困難的環(huán)節(jié)將是渠道網(wǎng)絡(luò)，因?yàn)橹挥行藓寐凡拍軐?shí)現(xiàn)產(chǎn)品帶動(dòng)品牌的暢通，才能真正進(jìn)行內(nèi)銷市場(chǎng)的操作。但對(duì)于外銷企業(yè)來講，建設(shè)渠道網(wǎng)絡(luò)絕非易事：一是不了解行業(yè)的渠道模式、終端業(yè)態(tài)，二是企業(yè)的渠道網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商此前是一片空白。渠道模式的設(shè)計(jì)將是外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷的主要支撐，同時(shí)也是企業(yè)營(yíng)銷組織架構(gòu)、治理的前提，針對(duì)模式來確定有效的團(tuán)隊(duì)架構(gòu)與職責(zé)將是最直接有效的。企業(yè)在明確戰(zhàn)略選擇、行業(yè)品類切入、品牌定位的基礎(chǔ)上一定要弄清楚產(chǎn)品通過哪種渠道輸送、怎樣招商以便拓展此類渠道的經(jīng)銷商，一旦渠道模式解決了，內(nèi)銷落地也就邁出了第一步。
常規(guī)渠道架構(gòu)為直營(yíng)、經(jīng)銷的一種或混合，在經(jīng)銷中根據(jù)區(qū)域進(jìn)行總代、地代模式推進(jìn)，但處于從外銷到內(nèi)銷適應(yīng)期的轉(zhuǎn)型中，企業(yè)不要過多做直銷，最好先借助經(jīng)銷商的資金、網(wǎng)絡(luò)、團(tuán)隊(duì)向市場(chǎng)推進(jìn)，在快速啟動(dòng)市場(chǎng)的同時(shí)降低資金周轉(zhuǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然，企業(yè)并不是做把貨壓給經(jīng)銷商的“甩手掌柜”，其渠道模式的設(shè)計(jì)至關(guān)重要，即找什么類型的經(jīng)銷商、如何尋找經(jīng)銷商、如何幫扶經(jīng)銷商做終端動(dòng)銷與區(qū)域盈利。
(1)消費(fèi)者→產(chǎn)品品類→終端網(wǎng)點(diǎn)→渠道代理逆向設(shè)計(jì)渠道
渠道的核心驅(qū)動(dòng)來源于需求與利益的對(duì)接，企業(yè)首先要搞清楚從消費(fèi)者到經(jīng)銷商通路結(jié)構(gòu)中的需求與利益，市場(chǎng)需要什么樣的產(chǎn)品？我們的產(chǎn)品與競(jìng)品相比能帶來什么差異？我們的產(chǎn)品將會(huì)在什么區(qū)域、什么終端與消費(fèi)者對(duì)接，毛利點(diǎn)有多少？銷量有多少？我們給予什么政策支持保證？經(jīng)銷商的投入能帶來什么樣的利潤(rùn)與投資回報(bào)？我們將如何協(xié)助經(jīng)銷商運(yùn)作市場(chǎng)？這將是渠道設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。
(2)通過聚焦重點(diǎn)根據(jù)地市場(chǎng)，進(jìn)行自營(yíng)或渠道幫扶試點(diǎn)來提煉模式
在外銷到內(nèi)銷的轉(zhuǎn)型中，企業(yè)應(yīng)采取點(diǎn)代面的區(qū)域操作策略，先找重點(diǎn)市場(chǎng)做試點(diǎn)進(jìn)行適應(yīng)與調(diào)整。全國(guó)拉網(wǎng)開花往往會(huì)因資源、隊(duì)伍的不匹配而做成“夾生”，因此企業(yè)可以結(jié)合區(qū)域市場(chǎng)的布局，選擇地緣、資源集中的自身根據(jù)地市場(chǎng)來做直營(yíng)試點(diǎn)，或者選擇有潛力、能配合的經(jīng)銷商聯(lián)合做試點(diǎn)，將有效的資源進(jìn)行集中投放、強(qiáng)化市場(chǎng)效果，同時(shí)通過試點(diǎn)進(jìn)行產(chǎn)品、模式的有效調(diào)整適應(yīng)。
(3)渠道設(shè)計(jì)靈活多變
針對(duì)國(guó)內(nèi)眾多差異很強(qiáng)的市場(chǎng)，企業(yè)可以通過價(jià)格的掌控維護(hù)來選擇不同的渠道模式與區(qū)域城市相對(duì)接，可以省代、也可以打散地代，以靈活的模式來贏得首批經(jīng)銷商及其網(wǎng)絡(luò)，盡可能使產(chǎn)品在區(qū)域出現(xiàn)并動(dòng)銷。有效的動(dòng)銷盈利將會(huì)在更大程度上促進(jìn)渠道網(wǎng)絡(luò)釋放潛力，從而形成穩(wěn)步擴(kuò)張的市場(chǎng)格局。
面對(duì)國(guó)內(nèi)越來越成熟、競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈的市場(chǎng)，從外銷到內(nèi)銷的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)并存，企業(yè)更應(yīng)清晰地了解國(guó)內(nèi)市場(chǎng)現(xiàn)狀、行業(yè)的產(chǎn)品需求，多一份理性的、科學(xué)化的營(yíng)銷操作，多一份專注的、堅(jiān)持的心態(tài)，做到系統(tǒng)規(guī)劃在前、操作解決在后，將外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷的當(dāng)前趨勢(shì)轉(zhuǎn)化為企業(yè)再次成功突圍、價(jià)值鏈條資源整合、提升企業(yè)產(chǎn)品附加值的良好契機(jī)，真正實(shí)現(xiàn)從生產(chǎn)加工到品牌運(yùn)營(yíng)的升級(jí)。 |
