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掌控在線銷售渠道應對“宅經(jīng)濟”

2009-9-18 【中國童裝網(wǎng)】【字體：大中小】【打印】進入論壇

       【中國童裝網(wǎng)】現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)開始圍繞著消費者的“宅經(jīng)濟”來構(gòu)建自己的商業(yè)模式，越來越多擁有實體店面的企業(yè)開始在傳統(tǒng)渠道之外建立網(wǎng)絡(luò)銷售部門。不過，消費者的“宅”現(xiàn)象所帶來的絕不僅僅是市場機遇，也有可能是一個陷阱。
       “宅”是一個使用頻率頗高的新鮮詞，它的意思是呆在家中而不外出。隨著城市網(wǎng)絡(luò)和物流系統(tǒng)的日益成熟，消費者們正在變得越來越“宅”，他們在家里訂購外賣食品，在家里購買各類商品，在家里進行健身、學習和娛樂……
       如果說在10年前，以B2C為代表的電子商務還是一個顯得十分前衛(wèi)的商業(yè)概念，那么現(xiàn)在，是否需要建立在線銷售渠道已經(jīng)是所有零售企業(yè)無法回避的一個選擇。越來越多的企業(yè)開始圍繞著消費者的“宅經(jīng)濟”來構(gòu)建自己的商業(yè)模式，越來越多擁有實體店面的企業(yè)開始在傳統(tǒng)渠道之外建立網(wǎng)絡(luò)銷售部門。2008年，美國有超過80%以上的零售商已經(jīng)建立了網(wǎng)絡(luò)銷售渠道，中國的網(wǎng)絡(luò)零售總額則首次突破了1000億元人民幣。
       不過，消費者的“宅”現(xiàn)象所帶來的絕不僅僅是市場機遇，也有可能是一個陷阱。B2C企業(yè)漫長而艱苦的盈利歷史表明，在線銷售渠道由于喪失了地域性等可能營造壟斷效果的因素，加上價格的徹底透明化，這往往意味著更為劇烈的價格競爭壓力，因此反而可能會壓縮零售環(huán)節(jié)的利潤空間。網(wǎng)絡(luò)渠道一直在講述去庫存化、去中介化的邏輯，但所有在線銷售企業(yè)最終都必須面對一個問題：除了低價之外，你還能向消費者提供什么？
       比起那些此前沒有實體店面、希望通過在線渠道來打破原有產(chǎn)業(yè)格局的企業(yè)來說，那些本來就擁有大量實體店面的零售企業(yè)心態(tài)則更為復雜。它們一方面擔心新渠道的出現(xiàn)會消解自己好不容易才建立起的門店優(yōu)勢，從而不得不跟新興的網(wǎng)絡(luò)企業(yè)在陌生的領(lǐng)域拼爭；另一方面也擔心在線渠道對于實體渠道更多的是替代而不是補充，消費者從實體店面轉(zhuǎn)向了網(wǎng)站購買，但卻沒有增加消費。同時，建立在線銷售需要大規(guī)模投資，運營成本也會提高，還會帶來竄貨等傳統(tǒng)分銷體系下企業(yè)最為忌諱的現(xiàn)象。
       但無論如何，沒有哪家企業(yè)能夠?qū)?ldquo;宅”現(xiàn)象所帶來的商機視而不見，從服裝到鉆戒，從餐飲到機票，幾乎所有的商品都開始在網(wǎng)站上銷售，而且銷售份額迅速增長，有些甚至傳統(tǒng)被認為極不適合在線銷售的商品也被搬到了網(wǎng)上。不樂觀地說，就像當年的B2C熱潮一樣，“宅”經(jīng)濟在創(chuàng)造機遇的同時也在悄悄地挖一個陷阱。
       對于企業(yè)來說，關(guān)鍵在于如何理解和掌控在線銷售渠道。必勝宅急送清晰地認識到在家中購買匹薩外賣的消費者所需要的，跟那些去必勝客餐廳的人其實完全不一樣；而佐丹奴則利用網(wǎng)站和實體店之間的互動來整合多渠道的銷售資源，提升了整體銷售；眾多的B2C垂直網(wǎng)站贏家們，更是在低價之外推出了大量創(chuàng)新。那些能夠提升零售業(yè)價值的法則，在網(wǎng)絡(luò)上同樣奏效。
       B2C的艱苦盈利史
       1994年，當看到網(wǎng)絡(luò)用戶每年以超過2000%的速度增長后，杰夫.貝佐斯決心創(chuàng)辦B2C網(wǎng)站的鼻祖亞馬遜，他從20多種備選商品中選擇了書作為亞馬遜主要銷售的產(chǎn)品，因為書籍便于在網(wǎng)上陳列、展示，也便于分揀和運輸。
       盡管如此，亞馬遜還是燒了投資者數(shù)億美元才建立起一個成熟的網(wǎng)站和物流系統(tǒng)。在經(jīng)過連續(xù)七年的巨額虧損后，亞馬遜才迎來了每股一美分的微薄盈利，此時大多數(shù)B2C網(wǎng)站已經(jīng)隨著網(wǎng)絡(luò)熱潮的退卻而成為了市場先烈。
       在那段時期里，一個廣為流傳的笑話是：什么是一種顯而易見的商業(yè)趨勢卻讓幾乎所有投身于其中的人都在賠錢？答案就是B2C。無論創(chuàng)業(yè)者把網(wǎng)絡(luò)如何減少中間渠道從而減低成本的邏輯講得怎么熟稔，無論預言家們把未來人們在家中消費的趨勢描繪得多么逼真，B2C網(wǎng)站大都扛不過兩個命門：一是銷量稀薄；二是由于網(wǎng)上價格徹底透明所帶來的更加激烈的價格戰(zhàn)，比如當當和卓越甚至曾經(jīng)展開過工作人員根據(jù)“總比對方低幾分錢”的原則手工調(diào)低自己產(chǎn)品價格這樣慘烈的肉搏戰(zhàn)。
       而看看那時已經(jīng)成為全球第一大B2C網(wǎng)站的亞馬遜，雖然它的主營業(yè)務也是賣書，但早已并非單純以低價取勝。實際上，亞馬遜上關(guān)于書籍的評論、討論社區(qū)和相關(guān)推薦才是眾多消費者流連忘返的理由。而在國內(nèi)，亞馬遜的這一功能卻被一家SNS網(wǎng)站——豆瓣所代替。一次典型的國內(nèi)消費者購書過程是：用戶在實體書店或者豆瓣這樣的網(wǎng)站看到自己想買的書，然后在售書網(wǎng)站上直接下單購買，他唯一關(guān)心的是哪里價格更低。
       消費者如此“精明”的購買過程讓每一個環(huán)節(jié)的商家都感到難受——實體書店銷量下滑，網(wǎng)絡(luò)書店雖然走量但不掙錢。當當于是開始寄希望于通過出售利潤空間更大的日用百貨類商品來補貼賣書帶來的虧損，但百貨畢竟跟書的關(guān)聯(lián)度很低，這讓當當網(wǎng)百貨銷售的比例一直難以提高。
       曾經(jīng)創(chuàng)辦卓越的陳年找到了更為快捷的B2C盈利之道：不是將傳統(tǒng)商品的銷售渠道搬到網(wǎng)絡(luò)上去，而是為了網(wǎng)絡(luò)銷售而專門打造一種商品。他所創(chuàng)辦的Vancl（凡客誠品）與其說是一個出售衣服的網(wǎng)站，不如說是一個為“宅男”們提供著裝解決方案的供應商，那些專門為網(wǎng)站設(shè)計生產(chǎn)的、無法直接比價的產(chǎn)品終于得以繞開殘酷的價格戰(zhàn)，類似于Vancl這樣的輕公司也終于成為了中國電子商務的成功范例。
       不過，隨著Vancl的成功，無數(shù)大同小異的競爭對手也涌現(xiàn)了出來。由于沒有地域的區(qū)隔，在線銷售未來的贏家將更少。陳年認為，專注于某種產(chǎn)品的垂直類B2C網(wǎng)站會是未來的主流，B2C網(wǎng)站將來的競爭殘酷程度將遠遠超過實體店面，即使能成為消費者購買某種商品時最先聯(lián)想到的選擇，每種品類最后也只能活下來兩三家網(wǎng)站。
       回歸零售業(yè)本質(zhì)
       多一種新的銷售渠道就一定意味著企業(yè)的銷量乃至收入的提升么？
       很多企業(yè)已經(jīng)在經(jīng)營中發(fā)現(xiàn)了在線銷售渠道對于傳統(tǒng)實體渠道的擠壓作用，由于網(wǎng)絡(luò)渠道一般比實體渠道的價格更低，顧客們很可能在享受實體店面服務的同時將購買行為轉(zhuǎn)向在線渠道，比如高折扣的售書網(wǎng)站讓書店成為了讀者挑書、試讀的圖書館，擁有實體店的品牌服裝在線銷售網(wǎng)站可能會把商場和專賣店變成了試衣間；蘇寧決心試水在線銷售的一個重要原因在于，它擔心消費者們從此在“蘇寧看貨，京東下單”。
       一方面，傳統(tǒng)渠道能夠獲取憑借區(qū)位壟斷性的商品溢價迅速消失，那些品牌加盟商會對來自網(wǎng)絡(luò)的“竄貨”行為怨聲載道；另一方面，網(wǎng)絡(luò)對于價格的徹底透明讓在線銷售商同樣苦不堪言，很多在線經(jīng)銷商為了爭奪市場份額不惜虧損來維持低價優(yōu)勢。
       對于許多網(wǎng)站都聲稱自己“價格最低”的行為，3C類電子產(chǎn)品銷售網(wǎng)站京東商城的副總裁徐雷認為，所謂最低價格“于情于理都是違背客觀規(guī)律”的，尤其是單品價格，這世界上永遠只有更低而沒有最低，所有的零售商都會在產(chǎn)品價格上玩拆東墻補西墻的游戲，不會有一個商家傻到每一種產(chǎn)品都最低價，這實際上違背了零售業(yè)的基本規(guī)律。
       即使現(xiàn)在成為了中國最大的B2C網(wǎng)站，這家曾經(jīng)在全國各地擁有15家門店的中關(guān)村公司也仍然并不以網(wǎng)絡(luò)公司自居。它的管理層主要是以來自零售行業(yè)的人為主。徐雷說，網(wǎng)絡(luò)零售遵循的仍是零售行業(yè)的規(guī)則，網(wǎng)絡(luò)讓信息化效率提升、成本降低，但是本質(zhì)并沒有絲毫改變。從2000年以后，傳統(tǒng)渠道的價值在中關(guān)村已經(jīng)幾乎消失殆盡，網(wǎng)絡(luò)只是他們在那時看到的一個最為合適的工具，對于京東來說，在線銷售是必然出路，而非選擇。
       現(xiàn)在，那些在實體店之外建立在線銷售渠道的企業(yè)已經(jīng)不僅僅將在線銷售視作增加渠道，它們的動機往往來自三方面：打破實體店的地域限制而進入新市場或者獲取新顧客，增加客戶滿意度和忠誠度，通過掌握和挖掘顧客信息來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。無論是強調(diào)用戶體驗還是建立網(wǎng)絡(luò)社區(qū)，在線銷售都在試圖回歸到最基本的做生意方式：用服務來創(chuàng)造價值，發(fā)現(xiàn)和挖掘顧客的需求并且留住他們。

新聞來源：互聯(lián)網(wǎng) 本網(wǎng)整理編輯：Marry
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