服裝業(yè)觀(guān)察之轉(zhuǎn)型：產(chǎn)業(yè)升級(jí)的新嘗試

[中國(guó)童裝網(wǎng)] 提升品質(zhì)，進(jìn)軍內(nèi)銷(xiāo)市場(chǎng)，中小企業(yè)竭力于轉(zhuǎn)型升級(jí)

    “中小企業(yè)嘗試往中西部轉(zhuǎn)移，但部分企業(yè)因人生地不熟，不得不重回廣東，”廣東省銀監(jiān)局政策法規(guī)處王敏調(diào)研員說(shuō)。

    他進(jìn)一步說(shuō)，中小企業(yè)單獨(dú)外遷，幾乎跟合作伙伴、客戶(hù)斷絕業(yè)務(wù)往來(lái)，原材料和其他服務(wù)跟不上。

    于是，最好的方法就是在當(dāng)?shù)厣?jí)。

    其實(shí)，很多地方已經(jīng)開(kāi)始了升級(jí)。

    比如，金壇、南通服裝出口加工企業(yè)，單類(lèi)型向高檔次、高價(jià)格、高附加值轉(zhuǎn)變。

    而之前，大陸貨比例過(guò)大，大批量、低價(jià)格、低利潤(rùn)訂單占總量的80%左右。

    在晨風(fēng)集團(tuán)的昆山工廠(chǎng)，毛利率小于30%的訂單不接；有些企業(yè)甚至放棄了安踏、特步等名牌產(chǎn)品的訂單，將全部加工能力用來(lái)滿(mǎn)足利潤(rùn)較高的日本訂單的生產(chǎn)。

    同時(shí)，晨風(fēng)還大力加強(qiáng)設(shè)計(jì)能力，成立了研發(fā)中心，目前有13個(gè)設(shè)計(jì)師、17個(gè)版型師，業(yè)務(wù)模式逐步由OEM向ODM過(guò)渡。

    南通東帝紡織有限公司也高薪聘請(qǐng)歐洲設(shè)計(jì)師，加強(qiáng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，不斷推出新品牌。同時(shí)在穩(wěn)定客戶(hù)、優(yōu)選客戶(hù)方面做了大量工作。

    目前，公司戶(hù)外產(chǎn)品原創(chuàng)品牌5度空間已經(jīng)投入市場(chǎng)，在全國(guó)18個(gè)城市進(jìn)行直營(yíng)和加盟銷(xiāo)售，電子商務(wù)也已同步開(kāi)展。

    除了提升生產(chǎn)品質(zhì)外，很多企業(yè)轉(zhuǎn)向內(nèi)銷(xiāo)。

    “這一年，實(shí)在太苦了。”浙江蘭航服飾有限公司老總徐東紅說(shuō)，2011年新創(chuàng)的德麗芙品牌，即是其轉(zhuǎn)型之作。

    然而，加工廠(chǎng)借口說(shuō)人工成本高了，要提價(jià)，徐東紅沒(méi)辦法，只能多交了一半的錢(qián)，拿到貨還有不少不符合標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品。

    “我后來(lái)告上了法庭，但那家工廠(chǎng)也解散了。”她說(shuō)，“同時(shí)，不少代理商拿貨后直接消失了。”

    雖然如此，但是很多企業(yè)，加入到內(nèi)銷(xiāo)中來(lái)。

    南通先鋒鎮(zhèn)雙盛服飾有限公司經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)研，將出口加工模式轉(zhuǎn)向附加值更高的戶(hù)外產(chǎn)品，成立了面向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的五度空間科技發(fā)展有限公司。

    目前，騰旭服飾老總徐云旭不是在建廠(chǎng)房和招收產(chǎn)業(yè)工人，而是在為溫州服裝發(fā)展大廈平臺(tái)的推廣奔走著。

    其實(shí)，2009年以來(lái)，溫州服裝發(fā)展大廈投入使用以來(lái)，已召開(kāi)了幾十次大型國(guó)內(nèi)外貿(mào)易對(duì)接會(huì)和幾十次研討會(huì)，請(qǐng)各界人士出謀劃策。

    “溫州企業(yè)普遍缺乏自主品牌，尤其是無(wú)法快速連通市場(chǎng)和研發(fā)。”徐云旭說(shuō)，服裝大廈就是把大家聚在一起，形成規(guī)模效應(yīng)和產(chǎn)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)，向產(chǎn)業(yè)鏈兩端發(fā)展。

    而騰旭服飾給外商代工這部分，已經(jīng)基本都外包出去了，自主品牌TRACE(翠絲)也打算找國(guó)內(nèi)工廠(chǎng)代工。

    和徐云旭一樣，江蘇南京一家服裝企業(yè)也正在砍掉自己的車(chē)間，這是一家上世紀(jì)90年代初起家的工廠(chǎng)，開(kāi)始做內(nèi)銷(xiāo)。

    老板王先生說(shuō)：“我們下一步重點(diǎn)要發(fā)展的業(yè)務(wù)是店面拓展，直營(yíng)店和加盟店?duì)幦≡诮衲攴?rdquo;

    而南海的新怡內(nèi)衣，則在2005年啟動(dòng)了內(nèi)銷(xiāo)計(jì)劃。

    2005年至2010年，這家公司的內(nèi)銷(xiāo)比例從最初的5%，逐年調(diào)高到10%、15%、20%、40%和55%。

    同樣，在香港交易所主板掛牌的博士蛙也經(jīng)歷了一個(gè)轉(zhuǎn)型過(guò)程。

    原來(lái)的博士蛙，也是做加工。但董事局主席鐘政用卻感覺(jué)壓力越來(lái)越大，于1996年開(kāi)始探索銷(xiāo)售通路。

    轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)在2005年。

    彼時(shí)，哈利·波特第四部全球同步上映。博士蛙通過(guò)談判，拿到了哈利·波特系列卡通形象品牌授權(quán)，自行設(shè)計(jì)童裝款式并在終端銷(xiāo)售。

    緊接著，博士蛙接連拿下了網(wǎng)球王子、NBA、曼聯(lián)、尤文圖斯等7個(gè)授權(quán)品牌。

    隨后的2008年，鐘政用在日本注冊(cè)了品牌“Baby2”，委托日本貼牌加工，自己則專(zhuān)注于建設(shè)品牌和打理渠道。

    一個(gè)優(yōu)秀的童裝品牌做了起來(lái)。

    而順美也像其他企業(yè)一樣，在擴(kuò)大內(nèi)貿(mào)中，最先遇到的是產(chǎn)品設(shè)計(jì)問(wèn)題。

    “原來(lái)我們只做西服，不注重研發(fā)設(shè)計(jì)，現(xiàn)在除了西服還做領(lǐng)帶、男裝，盡量把產(chǎn)品豐富起來(lái)，讓顧客感覺(jué)我們不只是西服，而是做男裝和生活方式。”順美老總薛寶金說(shuō)。

    轉(zhuǎn)型前，順美只有三五個(gè)設(shè)計(jì)師，加大內(nèi)貿(mào)后，順美從意大利引進(jìn)設(shè)計(jì)師，現(xiàn)在已有15個(gè)設(shè)計(jì)師。

    目前，設(shè)計(jì)師還被要求必須參加訂貨會(huì)，并經(jīng)常到門(mén)店去了解顧客需求。同時(shí)，高級(jí)設(shè)計(jì)師還會(huì)被派到意大利培訓(xùn)。

    2011年，順美總經(jīng)理薛寶金宣布：“順美已經(jīng)全面完成生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)向品牌經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)型，逐步擴(kuò)大內(nèi)銷(xiāo)市場(chǎng)。

    “我認(rèn)為把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)好，把網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)大，就不怕沒(méi)有地方加工。”龍達(dá)飛董事長(zhǎng)陸祥龍說(shuō)，他現(xiàn)在把主要精力放在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等方面。

    于是，他在提高績(jī)效的同時(shí)，組建了近90多個(gè)人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，并啟動(dòng)了“勁馬”品牌，更重要的是，龍達(dá)飛建立了企業(yè)、加盟商、消費(fèi)者三位一體的“誠(chéng)信利益共同體”。 

    而陳志剛依托“百成匯”，推出了“貝納·川”，試圖打破單品代理模式制，嘗試加盟，并于2009年10月，在連云港、鹽城、無(wú)錫開(kāi)起了終端直營(yíng)店。

    1997年，在亞洲金融海嘯沖擊下，大楊集團(tuán)也逐步由OEM模式發(fā)展到ODM，即變成原始設(shè)計(jì)商，根據(jù)其他廠(chǎng)商的規(guī)格和要求設(shè)計(jì)和生產(chǎn)產(chǎn)品。

    然后，在此基礎(chǔ)上，大楊又開(kāi)始打造自主品牌“創(chuàng)世”。

    而此次金融危機(jī)到來(lái)之際，大楊卻有了更足的底氣。大楊為此設(shè)置了生產(chǎn)專(zhuān)線(xiàn)，并開(kāi)始打造單量單裁公司––空運(yùn)來(lái)，空運(yùn)去，一周交貨。同時(shí)，大楊啟動(dòng)了網(wǎng)絡(luò)直銷(xiāo)品牌YOUSOKU(酷格部落)。

    “現(xiàn)在OEM時(shí)代已過(guò)去，那是紡織服裝‘野草期’，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)企業(yè)都在發(fā)展品牌，是‘灌木期’。”雪蓮老總李東生說(shuō)。

    2004年，抓住國(guó)企改制的時(shí)機(jī)，北京雪蓮毛紡服裝集團(tuán)公司、北京時(shí)尚紡織品有限公司、凱欣（香港）有限公司，合資組建了北京雪蓮時(shí)尚紡織有限公司。

    成立之初，公司就立足國(guó)內(nèi)、國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)，一方面與ZARA等國(guó)際品牌合作，另一方面追蹤國(guó)際流行時(shí)尚，潛心研究服裝大師的設(shè)計(jì)理念。

    雙管齊下，雪蓮不僅贏得了客戶(hù)信任，更促進(jìn)了企業(yè)自身壯大，現(xiàn)在企業(yè)開(kāi)始從OEM向ODM轉(zhuǎn)型。

    與此同時(shí)，政府也開(kāi)始積極推進(jìn)轉(zhuǎn)型。

    東莞市專(zhuān)門(mén)制定了“1+26”政策框架––1個(gè)總體意見(jiàn)和26項(xiàng)配套政策措施推動(dòng)全市產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級(jí)。

    其中，在平臺(tái)建設(shè)上，東莞與香港貿(mào)發(fā)局合作企業(yè)參加國(guó)內(nèi)外大型展覽會(huì)；與沃爾瑪合作舉行展銷(xiāo)周的“出口企業(yè)內(nèi)銷(xiāo)輔導(dǎo)計(jì)劃”：與阿里巴巴合作在網(wǎng)上交易平臺(tái)設(shè)立“東莞制造”專(zhuān)區(qū)、組織“外博會(huì)”……

    轉(zhuǎn)型不是簡(jiǎn)單的做內(nèi)銷(xiāo)，國(guó)際市場(chǎng)上的產(chǎn)品運(yùn)作也需要轉(zhuǎn)型。

    可“做品牌并不容易。”一位仍在代工的服裝老板向記者感嘆。

    他曾嘗試自創(chuàng)品牌，但由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，資金被消耗得一干二凈，品牌卻仍不見(jiàn)起色，最后只好放棄。

    其實(shí)，中外品牌在中國(guó)開(kāi)始了新一輪的短兵相接。