十招讓你成為營銷高手

    做市場，就是要用戶從茫茫人海中一眼認出自己，制造出跟大部分競爭對手的區(qū)別。但大家做同樣的事情，產(chǎn)品制造上短期內(nèi)區(qū)別不會太大。

從操作步驟看，第一步是制造出差異化的概念，第二步是制造出承載概念的產(chǎn)品，而承載是一個過程。

    從操作對象看，對競爭對手，要為其設(shè)計“原罪”。實行了多年的學(xué)校英語教育，要指斥其為“啞巴英語”，接受了多年學(xué)校英語教育的人們，告訴其一直是誤人子弟者的犧牲品，把競爭對手踩到地下十八層，把客戶的自信徹底擊跨。

    對自己的產(chǎn)品，要貫以“革命”的頭銜，英語本來學(xué)校也有“說”，但我“說”的量大，我就是“瘋狂英語”，是學(xué)習(xí)的革命，不買我的產(chǎn)品的人會被買我產(chǎn)品的人革命。拔高自己的形象到做客戶的救世主，客戶才會以謙虛好學(xué)的心態(tài)接受我的推銷宣傳，成交才能迅速。買我產(chǎn)品的人多少都會對他們有些幫助，對得起他們花的錢；不買我產(chǎn)品的人多少都會受些損失，也許他們不會被革命，但我的競爭對手的命是一定要革掉的。

    2.納斯達克的意義，有泡沫才有經(jīng)濟

    沒有納斯達克，中國IT業(yè)是弱勢行業(yè)，吸引不來人才。納斯達克提供了巨大的利益誘惑，盡管大多數(shù)人分享不到，夢想讓他們前仆后繼。因此納斯達克的旗號一定要打，IT公司要按照納斯達克這個國外的價值標(biāo)準(zhǔn)來闡述自己的成功業(yè)務(wù)，即使它的業(yè)務(wù)成功原因并非如此。

    市場的游戲規(guī)則永遠是一部分人在借勢，一部分人被勢所借。

    3. LINUX造神運動，榜樣的作用

    IBM聯(lián)合SUN要在操作系統(tǒng)上跟微軟斗，如果以他們自己的名義，則是帝國主義狗咬狗，不容易爭取群眾，所以要抬出一個Linus Torvalds做榜樣，LINUX就成了人民的事業(yè)。Linus Torvalds靠那樣一個簡陋系統(tǒng)獲得的如此巨大回報，刺激了廣大程序員的神經(jīng)，他們面黃肌瘦著為大企業(yè)開發(fā)免費的軟件，追求著開放源代碼的純粹。當(dāng)然IBM很清楚他們不會再造就第二個Linus Torvalds。

    商業(yè)也需要講為人民服務(wù)，也需要榜樣。榜樣的力量是無窮的，所以做榜樣也是很累的，選擇榜樣時，他以前是否足夠優(yōu)秀并不重要，重要的是他以后愿意做一個榜樣。

    4.客戶也許是一口井，渠道肯定是一口井

    如果你做的是可以多次銷售的運營產(chǎn)品，那么記住客戶是一口井，要認真攻克每一個客戶，并小心維護；如果你做的是一次性銷售的耐用產(chǎn)品，那么記住客戶是一口井，它需要很多耐用產(chǎn)品，要認真攻克每一個客戶，并小心維護；如果你只做一種一次性銷售的耐用產(chǎn)品，那么記住渠道是一口井，支持他們認真攻克每一個客戶，并小心維護。

    5.渠道管理的第一要務(wù)是廉政，不是管理

    成功公司與渠道的關(guān)系都會經(jīng)歷兄弟、朋友、上下級這三個階段。成功的渠道發(fā)展過程就是在實現(xiàn)共贏的前提下，公司越來越相對強勢，渠道越來越相對弱勢。

    渠道發(fā)展過程中每一個階段的結(jié)束，都要進行渠道轉(zhuǎn)型。渠道轉(zhuǎn)型，就是要渠道適應(yīng)公司對其新的定位。渠道轉(zhuǎn)型，也分三步走。

    第一步，輿論先行。大政策不變，對轉(zhuǎn)型不強求，但對擁護公司、主動配合的渠道商給以特殊支持，幫其先富起來，樹立轉(zhuǎn)型榜樣；第二步，政策公布，穩(wěn)定過渡，堅決執(zhí)行�？繉嵙乇P，靠感情溝通，結(jié)合榜樣的說服力，讓大部分渠道商完成轉(zhuǎn)型；第三步，對不服轉(zhuǎn)型的淘汰并引入新的渠道商。

    第二步時，渠道管理者需要對渠道商狠下心腸，第三步時，渠道管理者需要對渠道商痛下屠刀，如何能以最小的代價達到最好的效果？唯一的辦法是渠道管理者必須廉政。

    渠道商不畏我嚴(yán)而畏我廉，不服我能而服我公。平時廉政的管理者，渠道商也不敢對其抱有過分的預(yù)期，大家都把精力放在生意上，遇事情總能講的明白。管理者的公平執(zhí)法，使得渠道商即使被清退出代理體系，也不會感覺太委屈，阻力不大。如果管理者平時與渠道“打成一片”，就會吃人家的嘴軟，甚至被渠道以此要挾。渠道無法轉(zhuǎn)型，管理者就要被老板“轉(zhuǎn)型”出去了。

    6.能組織客戶的就是渠道

    可選擇的渠道多多益善，只要能把客戶組織起來的，不管是什么商業(yè)形式，都可以做渠道。不專心做公司產(chǎn)品的渠道就多設(shè)個級別來管理他們。因為渠道都有自身的優(yōu)勢所在，不僅會幫公司圈定目標(biāo)客戶，而且能創(chuàng)造客戶。新公司進入渠道銷售，實力上受制于傳統(tǒng)渠道的排他性約束則無可厚非，思想上如果受制于教科書上的理論與渠道商的輿論，就是大大的“誤國”了。
  渠道有不能共容者，就要取舍，其對客戶原有的組織影響力過強過弱者，都不符合公司利益，選擇較弱于公司對客戶影響力的渠道重點扶持。

    7.渠道老板都是有志青年，并非惟利是圖代理商

    往往被認為是惟利是圖，只盯著眼前利益。其實代理商老板一般都是懷著“第二個柳傳志”的理想，靠一些客戶關(guān)系或靠自己的銷售能力出來創(chuàng)業(yè)的，屬于富爸爸理論中S象限里的企業(yè)。他們的公司一般都沒有資金和能力建立起系統(tǒng)，主要靠老板或少數(shù)人的個人能力，終日勞碌，但顯然無法達到他們的理想。

    一些代理商走向歪門邪道，更多代理商渴望向B象限企業(yè)轉(zhuǎn)型，建立起自己的系統(tǒng)，他們不僅在業(yè)務(wù)上需要借助廠家，在系統(tǒng)建設(shè)上同樣需要得到廠家的指點。從S到B的轉(zhuǎn)型是痛苦的，需要改變價值觀，觸及很多內(nèi)心深處的東西。一些廠家借此機會與代理商老板深層溝通，建立起莫逆之交，使自己的產(chǎn)品成為代理商公司系統(tǒng)的一部分；一些廠家只是不斷要求代理商老板多投入資源到自己的產(chǎn)品上，恨不得讓代理商老板成為自己的專職業(yè)務(wù)員，結(jié)果欲速則不達，代理商干脆不接受廠家的領(lǐng)導(dǎo)。

    代理商老板也是做自己的事業(yè)，真心的幫助他們，渠道的忠誠度能遠遠大于公司員工，成為公司的核心競爭力。

    8.有漏洞的渠道政策是最好的渠道政策

    代理商愿意進入一個廠家的渠道體系，為廠家攻城略地，無非是要借勢于廠家。根據(jù)其他代理商成功的經(jīng)驗，他們經(jīng)常把注意力放在政策的空子上，渴望獲得多于桌面上所談的利益。

    而任何政策也不可能完全規(guī)范所有的商業(yè)行為，在保留政策變更權(quán)力的前提下，廠家在政策上故意留下一些不損害公司絕對利益的漏洞、空子讓代理商鉆，將會把代理商的資源從其他廠家那里奪取過來。

    9.關(guān)系是人類社會的慣性，四兩撥千斤的力學(xué)基礎(chǔ)

    做大客戶不可避免談到“關(guān)系”。所謂關(guān)系其實是人與人之間所參加共同活動的慣性。包括客戶對公司實力與品牌的認同，也包括私人交往或親緣關(guān)系。

    已經(jīng)建立了生意往來的客戶會保持這種慣性，以符合他們自己的效率，這種慣性對競爭對手是個門檻。同樣公司在奪取別人的客戶時也會碰到障礙。

    每一種活動的慣性都是可以積累的，也是可以量化比較的，大客戶搶奪時，就是比較了自己和對手的各方向慣性后，再調(diào)動資源，象皰丁解牛一樣游刃有余。

    10.“做關(guān)系”的意義：大客戶兩種情況下會任人唯親

    由于大客戶的決策者都是官僚人員，一樁生意，除了要滿足大客戶機構(gòu)的桌面需求外，官僚本人的個人需求也是市場需求的一部分。狹義的“關(guān)系”，在兩種情況下會起到關(guān)鍵作用。

    一種是決策者是新上任，還沒有長期關(guān)系的供應(yīng)商伙伴，此時沒有“關(guān)系”也很容易建立“關(guān)系”。一旦此時期已過，決策者已經(jīng)與某供應(yīng)商建立起了個人利益上的分配關(guān)系，即使真的有“親緣關(guān)系”也很難插足了。

    另一種情況是決策者決心突破其所在機構(gòu)的利益邊界以擴大個人利益。此時決策者需要相對可靠的“關(guān)系”來保證交易的安全。也是原來停留在工作關(guān)系的供應(yīng)商與決策者更進一步加深關(guān)系的“機會”。多發(fā)生在決策者行將退休或升遷無望或急需用錢時。