營業(yè)收入從7000萬增長至18億,總資產從6000萬增長至13億,凈利潤從500多萬增至4000萬左右。1996年上市至今,新華百貨從一個毫不重要的“小角色”上升為全國聞名的“狠角色”,百貨類上市公司中,其主營業(yè)務收入列全國第十,凈資產收益率列全國第三,各項指標則雄居西北第一。
現實基礎是,新華百貨所在的銀川市,年GDP只有區(qū)區(qū)的280多億元,社會零售品總額僅有80億元,均屬西北地區(qū)最小的省會經濟。面對這一切,董事長徐鳴鳳坦然地表示:“是揮之不去的危機意識促使我們十年來一直警惕地觀望著四周。”這種警惕直接催生了新華百貨獨特的“卡位意識”,使其在高度分散的百貨業(yè)里,幾乎壟斷了銀川市場。
初嘗勝績
1996年上市的新華百貨,一直依靠著自身積累在銀川“節(jié)衣縮食”地經營新華百貨大樓,但由于區(qū)域經濟的弱勢特點,95%的店內商品都屬于外埠商品。對零售企業(yè)而言,這種致命短板,早讓新華百貨坐臥不安。而進入門檻較低的百貨同業(yè),很快就令新華百貨感到了如芒在背的壓力。
點燃這把火的是與其隔街相望的銀川新華購物中心。
當年,二者的關系已是水火不容,甚至員工間的關系都高度對立。是打得頭破血流還是換位思考?討論的結果是:“即使我們此次打敗了‘街坊’,也非常難確保不會有新的對手參戰(zhàn)。而告誡潛在對手的最有效辦法就是令人知曉,與其以高昂代價與新華百貨正面競爭,不如避其鋒芒。”于是,在當地政府的支持下,徐鳴鳳以上市募集資金直接并購購物中心,重新厘定了二者的市場定位,一舉化解了低層次混戰(zhàn)的危機。
而更大的收益是,這種實際上的“卡位行動”震撼了那些意圖分羹者,使10年后最為核心的“新華商圈”漸成新華百貨“獨享之地”。
超市之戰(zhàn)
新華百貨常久以來,都經受著強大的外力考驗,或有2001年入世時商貿業(yè)普遍對“外資狼”的焦慮,又有獨特的懼怕內資的情結,“這主要是因為我們實在太弱小,外資商貿的三年過渡期對我們來說沒有什么意義,因為光是內資巨頭,就足以要了新華百貨的命。”
徐鳴鳳董事長在2001年第二次被迫使出了卡位招式,這一次的對手是主營現代連鎖超市北京某知名國企。
作為中國一流的商業(yè)領袖,該國企準備在銀川創(chuàng)辦首家現代超市的消息極大地刺激了新華百貨“敏感的神經”,因為當時銀川還沒有一家超市,干了二十年商業(yè)的徐鳴鳳本人也不清楚“現代化超市”的準確意味。同樣是出于天然的抗爭意識,新華百貨管理層齊集上海,3個月內徹底摸熟了外資賣場的運營規(guī)律,其“假扮顧客的摸底行為甚至引發(fā)了外資商場的懷疑”。但正是如此,數月后新華百貨一群人硬是把 “洋超市”原封不動地搬到了銀川,而且成功搶在對手超市之前開門迎客。
這一次,新華百貨真正轟動了銀川商貿業(yè),新華超市的營業(yè)額在開業(yè)十多天內,都保持著每天100萬的銷售,連超市的鋁合金門都被顧客擠斷了3次。相應之下,后來者再也沒能引起如此效應。
事實上,對新華百貨“強勢卡位”形成最大挑戰(zhàn)的,來源于2005年的東方紅廣場。
當聽聞有“時尚百貨巨頭”瞄上了這塊位于新華百貨商店相距30米的黃金地段之后,新華百貨就進入了一次痛苦的決擇:這是新華商圈最后一塊“拿得出手的資源”,品牌號召力強大的對手一旦進入,年輕消費群體勢必大量分流;但這同樣是一塊代價高昂的賭注,年租金水平接近3000萬元,與上市公司年凈利潤幾近持平,而且進入之后還會分流自家客源。租與不租,成了2005年新華百貨最頭痛的問題。
最終,董事會一致認為:“與其讓別人弄得自己渾身不舒服,還不如自己一統(tǒng)江湖。”于是,新華百貨果斷出手,阻斷了外來勢力對新華商圈的染指意圖。對此,外界評價說:也許是臥榻之旁豈容他人睡的傳統(tǒng)思維起了作用,但實際上,新華百貨此次押寶可謂押出了黃金10年的太平期。因為占有主導商圈的控制權之后,收益會逐年顯現。事實上,徐鳴鳳已經確認了此次關鍵卡位的成功所在:經過科學合規(guī)的錯位經營,2006年1月開業(yè)的東方紅廣場,必將成為上市公司相當重要的利潤來源,而且新華商圈已完全是新華百貨的“勢力范圍”,誰來參戰(zhàn)都要付出慘重代價。以至后來覬覦者感慨,新華百貨此招,可謂不戰(zhàn)而屈人之兵,成功地確保了其利潤水平及市場份額。
其實,精彩的卡位戰(zhàn)略在新華百貨還有幾番案例。前者有上市公司并購東橋家電,搶在國美、大中等電器加盟商“叫座”之前,整合旗下所有賣場電器資源。后者則有積極收購夏進乳業(yè),搶在全國強勢品牌突擊寧夏之前,布局“寧夏根據地”。最終,家電與乳業(yè),新華百貨都保證了寧夏市場的第一份額。