導購員管理中的兩種極端模式

       【中國童裝網(wǎng)】導購員是銷售團隊中的重要成員之一，對于這些人群的管理普遍比較粗放，有些銷售團隊也根本不講什么人情，往往由于銷售任務(wù)壓力、團隊親和力以及報酬分配等因素的影響，導致這些人群成為工作不穩(wěn)定、流動性大的人群。她們不斷更換服務(wù)對象、不斷接受各種各樣的培訓，不斷在各類賣場里換來換去，她們很茫然，不知道前途在何方，也不知道能在新東家這里干多久……
　　事實上，頻繁更換導購員對于每個廠家來說損失都是不容忽視的，最直接的影響就是削弱了此品牌的終端銷售信心，而這些“信心”正好掌握在導購員手里。所以，培養(yǎng)并儲備一定數(shù)量的導購員對于每個品牌來講都意義重大，而培養(yǎng)和儲備工作都離不開對這些人群的管理。我們就此探討一下這個問題。

　　我們暫且將導購員管理中的兩個極端模式稱作：“情深深雨濛濛”和“暴風驟雨”兩種模式。

　　第一種模式“情深深雨濛濛”。

　　張先生加入了某品牌的商超部，很快部門領(lǐng)導將他分到了東南區(qū)分管世紀聯(lián)華等超市的業(yè)務(wù)工作。張先生很快進入角色，他很重視導購員的管理和培養(yǎng)，一改上任業(yè)務(wù)的冷漠作風，采取了溫和的管理辦法。導購員有事情張先生便主動幫忙，而且非常了解每個導購員的生活情況，努力化解導購員的工作情緒，甚至有幾次個別導購員曠工，張先生都沒有介意。不到一個月，張先生“老大哥”的形象牢牢地得到了區(qū)域?qū)з弳T的普遍認可，導購員們前所未有地出現(xiàn)了團結(jié)一心、并肩作戰(zhàn)的好勢頭。

　　此后，張先生將更多的參與權(quán)給了導購員，做陳列、做促銷等都要參考導購員的意見，每個導購員顯得很興奮。工作勢頭上去了，但工作業(yè)績增長不明顯，部分導購員越來越自由散漫，遲到早退現(xiàn)象層出不窮，面對這些，張先生不以為然，仍然堅持自己的管理方式，將“人性化”進行到底……

　　分析：我們將上面張先生的管理模式成為“情深深雨濛濛”模式，張先生講求人情第一，把每個導購都哄得很高興，每個人都干勁兒十足，但都“慣”出了脾氣，不好管理，容易變成“驕兵”。同時，這樣的導購員也容易和超市方發(fā)生矛盾，因為她們知道“老大哥”會給她們“做主”；長此以往，業(yè)務(wù)人員就會失去自己的指導作用，導購員成了你的哥們，根本不把你的命令當回事兒；這樣的模式還會導致一個隱患，那就是容易制造上一級領(lǐng)導和下任業(yè)務(wù)的矛盾。主管業(yè)務(wù)只是行使管理權(quán)，調(diào)動、考核、任免權(quán)全在部門經(jīng)理或?qū)Ｂ毜拇黉N主管那里，張先生制造的這個“死黨”無疑給這些上一級領(lǐng)導帶來麻煩，這就如同雍正痛恨朝中大臣之間的朋黨一樣，終會被上級領(lǐng)導發(fā)覺并予以打擊的；張先生的這種人情投入，勢必給后任的業(yè)務(wù)帶來麻煩，后任的業(yè)務(wù)不管采用哪種模式，工作難度都很大，需要很長時間才能客服這些導購的抵觸心理。

　　第二種模式：“暴風驟雨”

　　王先生是某品牌的銷售主管，負責六家大型超市的維護。王先生一貫的作風是雷厲風行、就事論事，從來不愛和人講什么情面。王先生所管轄的導購員都很怕他，他們之間的溝通很少，一導購員由于家中有事不小心遲到了一次，王先生得知，當場罰款50元；整理堆頭陳列，王先生首當其沖，導購員一個個埋頭苦干，什么時候干完什么時候收工，連續(xù)三天加班都到深夜3點多，導購員們累得精疲力竭，連一句“謝謝”或“辛苦了”都得不到；王先生轉(zhuǎn)店到哪里，批評就到哪里，從來不會肯定導購人員的勞動成果，天天都是批評。由于王先生過于強硬、冷漠，他所負責區(qū)域的導購員流動性很大，有的導購員甚至主動向公司要求不到王先生的區(qū)域工作……

　　分析：從客觀上講，王先生是位非常優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員，工作認真負責，但其卻缺乏對導購員的管理能力，不會打造自己區(qū)域市場銷售團隊的戰(zhàn)斗精神，更不會調(diào)動導購員的積極性，是個不會體恤下屬的魯莽將軍，團隊人心渙散、離心離德，還到哪里去找什么干勁兒，還能到哪里找什么人氣？

　　以上張先生和王先生的例子就是導購員管理過程中存在的兩種極端的模式，每一種模式都有其優(yōu)點和缺點，在管理行為上截然相反，在管理效果上也大不相同。這兩種模式都不可取，但我們可以充分的借鑒，將兩者結(jié)合起來，形成張弛有度、軟硬兼施、合理有效的管理模式。要想做到這一點，應(yīng)該不難