我一直不斷反思的是，蕭條和危機(jī)下，做對的事情比把事情做對更加重要。由此，下一個30年中國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，必將仰仗于中國企業(yè)應(yīng)對和化解危機(jī)的能力，依賴于中國企業(yè)能否從中國制造向中國智造、中國創(chuàng)造轉(zhuǎn)型。
有專家研究1990年～1991年美國經(jīng)濟(jì)低迷時期和之后全美850家大型企業(yè)的表現(xiàn)，得到一個驚人的發(fā)現(xiàn):蕭條下的“好公司”和“壞公司”的根本區(qū)別在于成本管理，企業(yè)一不小心就會陷入成本泥淖——通過裁員降低成本的舉措短期內(nèi)可緩解部分壓力，但未必增加長期價值。
進(jìn)入牛年春節(jié)以后，包括通用、福特、豐田、索尼、松下、摩托羅拉等全球大公司紛紛關(guān)閉本國內(nèi)外子公司，并通過大幅裁員、縮減規(guī)模等措施來削減成本以求生存。國內(nèi)企業(yè)也是如此，不管企業(yè)大小，大家無不為成本而憂，也紛紛采取各種措施降成本保命。毫無疑問，一場前所未有的成本管理戰(zhàn)早已展開。英特爾前總裁安迪·格魯夫有個觀點認(rèn)為:優(yōu)秀的企業(yè)安度危機(jī)，平庸的企業(yè)在危機(jī)中消亡，只有偉大的企業(yè)在危機(jī)中發(fā)展自己。一方面，經(jīng)濟(jì)低迷的挑戰(zhàn)可以轉(zhuǎn)化為成長機(jī)遇，在蕭條時建立起更持久的優(yōu)勢;另一方面，我認(rèn)為作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，一定要頭腦清醒，避免犯一些低級錯誤，更不能因為暫時的危機(jī)而徹底喪失了商業(yè)信仰與追求。
總結(jié)分析發(fā)現(xiàn)，我認(rèn)為經(jīng)濟(jì)低迷期我們的企業(yè)管理者一定不要犯以下五個錯誤:
1.降錯成本。危機(jī)之下，企業(yè)面對的挑戰(zhàn)，不僅是降低成本，同時更要確保競爭者趕不上你對成長的投資。想要既成長又賺錢的企業(yè)，你必須提高對成本管理與資金的使用效率，而且必須把必要的資金投資在最看好的成長契機(jī)上。另外，必須大幅改善企業(yè)的整體營運效率，以刺激業(yè)績成長。否則，要實現(xiàn)長久的生存就是一句空話。這時候，企業(yè)管理者一定要善于區(qū)分“好成本”與“壞成本”，所謂“好成本”，是目前對公司獲利優(yōu)勢有貢獻(xiàn)或是未來能讓公司賺錢的現(xiàn)階段成本，所謂“壞成本”是可以從單位中不具有獲利的部門，轉(zhuǎn)移到具有獲利能力部門的成本。弄清楚了這些，你才能不會降錯成本，真正保存住從生還到發(fā)展的能量。
2.急于建立新戰(zhàn)略而不是夯實既有戰(zhàn)略。危機(jī)時任何急于求成都不可取，盲目行動反而讓企業(yè)在被動的局面下難以自拔，從我做企業(yè)經(jīng)歷的多次危機(jī)來看，這時候制定彈性戰(zhàn)略而不急于對既定戰(zhàn)略否定或完全調(diào)整非常關(guān)鍵。有的企業(yè)在危機(jī)前往往心慌意亂，盲目跟隨別人調(diào)整戰(zhàn)略，而此時不加強(qiáng)練內(nèi)功往往會在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時被別人甩得更遠(yuǎn)。夯實既有戰(zhàn)略，堅定信念，專注于幾個重要核心業(yè)務(wù)，抵擋住誘惑，才是危機(jī)中成熟的選擇。
3.并購重組。危機(jī)中不少企業(yè)希望被別人收購，以保證公司的生存。實際上，危機(jī)下公司的價值往往容易被嚴(yán)重低估，也賣不上什么好價錢。如此次美國金融危機(jī)，許多美國公司已經(jīng)資不抵債，但產(chǎn)品有市場、品牌有影響力，此時適度出擊并購重組這些廉價的殼資源，也是明智的選擇，但一定不能犯前幾年我們走出去的錯誤，急于求成，拔苗助長，最終付出沉重的代價。
4.斷臂求生后的心腦窒息。企業(yè)為了保命，斷臂求生無可厚非，但為快速追求所謂的降低成本、立竿見影而只用裁員、關(guān)閉子公司、縮減規(guī)模等手段，勢必會讓公司的大腦和心臟也進(jìn)入窒息，從而導(dǎo)致死亡。可行的做法，我認(rèn)為是不應(yīng)因此喪失整個團(tuán)隊的信心，不應(yīng)因為手術(shù)不當(dāng)而把企業(yè)推向死亡的邊緣。
5.逃避危機(jī)和責(zé)任減值都是致命的。
有些企業(yè)因為整體環(huán)境不好，就千方百計逃避，無視股東、員工責(zé)任，甚至用逃匿、自殺等方式企圖明哲保身;有些企業(yè)為了降低成本不惜以次充好、降低產(chǎn)品質(zhì)量，甚至違背商業(yè)道德與人性攙假制毒，如2008年教訓(xùn)深刻的三聚氫胺事件。越是危機(jī)的時候，越應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任，甚至應(yīng)該力所能及地多承擔(dān)責(zé)任，如不輕易裁員，不把共同成長的員工推給社會;不降薪，不給員工和員工家庭制造恐慌;堅決不生產(chǎn)不合格產(chǎn)品，不為了降低成本而犧牲產(chǎn)品品質(zhì)，損害顧客利益和社會利益。
在有些人或企業(yè)看來，避免這幾個錯誤不困難，但在經(jīng)濟(jì)低迷期要做好這些需要底氣、大氣和元氣，把經(jīng)濟(jì)動蕩期的管理歷練成一種重要的商業(yè)能力，不僅需要逆向思維，智慧和膽識，更需要身體力行。
