管理的5個(gè)階段——看我們處在哪個(gè)階段

　　1．經(jīng)驗(yàn)管理——人治、經(jīng)濟(jì)人

　　所謂經(jīng)驗(yàn)管理是指沒(méi)有成型的管理規(guī)律、成文的管理制度可以遵循，企業(yè)完全按照經(jīng)營(yíng)者自己的設(shè)想，跟著感覺(jué)，憑經(jīng)驗(yàn)、直覺(jué)去管理。所以，在經(jīng)驗(yàn)管理?xiàng)l件下，企業(yè)的興衰成敗完全取決于經(jīng)營(yíng)者的個(gè)人素質(zhì)，這包括決策能力、指揮能力、凝聚人的個(gè)人魅力、良好的感覺(jué)和直覺(jué)。

　　1769年，英國(guó)誕生了第一家現(xiàn)代意義上的企業(yè)，成為人類走向工業(yè)社會(huì)的標(biāo)志。

　　在此后的漫漫歲月中，與這種小規(guī)模家族式的企業(yè)相伴隨的是幼稚的市場(chǎng)和科學(xué)技術(shù)的低水平，這使管理者從實(shí)踐中積累的經(jīng)驗(yàn)不但完全可以滿足對(duì)企業(yè)管理的需要，而且在一定程度上成為企業(yè)發(fā)展的積極推動(dòng)力。然而，隨著生產(chǎn)力的發(fā)展、企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大及社會(huì)化大生產(chǎn)的形成，經(jīng)驗(yàn)管理從不適應(yīng)到逐步成為企業(yè)發(fā)展的桎梏。

　　2．科學(xué)管理——法治、機(jī)械人

　　在世界上第一家企業(yè)誕生142年后的1911年，美國(guó)人泰勒的《科學(xué)管理原理》一書(shū)的問(wèn)世，使企業(yè)管理由漫長(zhǎng)的經(jīng)驗(yàn)管理階段邁進(jìn)了劃時(shí)代的科學(xué)管理階段。使依法治廠、依法治企成為可能，使企業(yè)管理從經(jīng)驗(yàn)上升為科學(xué)。在此后長(zhǎng)達(dá)半個(gè)多世紀(jì)的歲月里，科學(xué)管理極大地推動(dòng)了生產(chǎn)效率的提高。泰勒認(rèn)為，懶惰是所有人的共性，因此，重獎(jiǎng)、重罰、金錢刺激是提高員工工作熱情的唯一手段。但泰勒的科學(xué)管理重物輕人，僅僅把員工當(dāng)作工具，對(duì)員工采取胡蘿卜加大棒式的管理思想和管理方式，隨著經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的發(fā)展，越來(lái)越顯現(xiàn)出其消極的一面。

　　3．文化管理——文治、價(jià)值人

　　文化管理充分發(fā)揮文化覆蓋人的心理、生理、人的現(xiàn)實(shí)與歷史的特點(diǎn)，把以人為中心的管理思想全面地顯示出來(lái)。文化是一整套由一定的集體共享的理想、價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則形成的，被個(gè)人行為能力集體所接受的共同標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、模式的整合。

　　流行于20世紀(jì)60、70年代的行為科學(xué)，雖然未能補(bǔ)充科學(xué)管理的不足，然而卻為文化管理提供了重要的理論基礎(chǔ)。行為科學(xué)將人的需要?jiǎng)澐譃樯�、安全、社交、自尊、自我�?shí)現(xiàn)5個(gè)層次，人的需求從低到高不斷攀升。正是從這一理論出發(fā)，人們認(rèn)識(shí)到隨著生產(chǎn)力的發(fā)展和人們生活水平的提高，企業(yè)管理從重物不重人的科學(xué)管理向強(qiáng)調(diào)“以人為本”，關(guān)心人、理解人、尊重人、培養(yǎng)人，在滿足人的必要物質(zhì)需要的基礎(chǔ)上，盡量滿足人的精神價(jià)值需要的文化管理發(fā)展，是企業(yè)管理的必然趨勢(shì)。

　　企業(yè)在不同的階段需要不同的管理方式。一般來(lái)說(shuō)，初期階段，人管人會(huì)比較好，更能提高工作的執(zhí)行力與效率，同時(shí)會(huì)控制住許多管理成本。

　　一旦企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，人數(shù)急增，經(jīng)營(yíng)者難以掌握每個(gè)職員的情況，再加上業(yè)務(wù)發(fā)展的多樣化和精細(xì)化分工趨向，要求職員具有相適應(yīng)的專業(yè)知識(shí)。需要流程要清晰，分工要明確，責(zé)權(quán)要分明，效核要清晰等才能很好的管理公司人員，因此要有一定的制度，即要形成一定制度與管理流程，也就是向用制度來(lái)管人過(guò)渡。這是管理的第二個(gè)階段。

　　然而，制度只是管理了人的行為的底線，卻調(diào)動(dòng)不了人的積極性。很多企業(yè)擁有非常嚴(yán)密的管理制度，但是在這些眾多的管理制度中，真正能夠發(fā)揮效率的并不是很多，甚至很多制度對(duì)于企業(yè)的發(fā)展起到的是相反的作用。而很多看似非�；靵y的、沒(méi)有嚴(yán)密制度的企業(yè)，發(fā)展卻非常迅速，這其中，機(jī)制的設(shè)置在這樣的企業(yè)里起到了非常重要的作用。

　　曾經(jīng)有過(guò)這樣的問(wèn)題:兩個(gè)小孩分蘋(píng)果，如何才能保證蘋(píng)果分得非常公平合理？最簡(jiǎn)單的方式就是：先分蘋(píng)果的小孩后拿，不分蘋(píng)果的小孩先拿，這樣就能夠保證兩個(gè)小孩都能夠獲得平等的機(jī)會(huì)，這就是機(jī)制。而這個(gè)叫“機(jī)制”的東西隱含了一個(gè)非常重要的前提——兩個(gè)小孩都是自私的，都是想奪得更多的好處，即所謂的“趨利避害”——在這樣的前提下，這樣的機(jī)制才發(fā)揮了作用。如果這個(gè)前提不存在了，那么這樣的機(jī)制也就是不能存在的了。

　　同樣的事情，還可以用“制度”的解決方式。比如有些人說(shuō)，可以派一個(gè)監(jiān)督人讓他充當(dāng)裁判，如果這個(gè)裁判是公正的將可以保證公平性的確立；還有人認(rèn)為可以制定一套程序，蘋(píng)果必須在非常嚴(yán)格的程序下面完成切割，同時(shí)也必須在非常嚴(yán)格的條件下完成分配，這里當(dāng)然包括先進(jìn)的測(cè)量工具、切割工具的運(yùn)用；還有人說(shuō)，可以制定嚴(yán)格法律，如果分配不公，經(jīng)查證屬實(shí)，將對(duì)當(dāng)事人處以嚴(yán)厲的懲罰等等。同樣的問(wèn)題，不同的人提出了不同的解決辦法。這些方式與第一種方式相比，都應(yīng)當(dāng)屬于“制度”范疇。所謂的制度，更多的依賴于強(qiáng)制性的措施，就是在第三方的壓力下，實(shí)現(xiàn)公平的狀態(tài)。

　　因此，內(nèi)在的管理靠機(jī)制，外在的管理靠制度

　　上面的案例清楚地反映出機(jī)制是內(nèi)在自我動(dòng)力的體現(xiàn)。機(jī)制的建立通常與基本的人性法則與自然法則有關(guān)，這就是“趨利避害”、“適者生存”。人都是自私的，但是在很多的情況下，過(guò)于的自私又會(huì)傷害到“大公”，能夠在公與私之間取得平衡，甚至是公與私相一致，這樣的機(jī)制將會(huì)爆發(fā)出強(qiáng)大的生命力，比如上面的分蘋(píng)果，正因?yàn)殡p方都是“趨利避害”的，所以才會(huì)在整體大公的基礎(chǔ)上形成有效機(jī)制，從而刺激了合作與發(fā)展的產(chǎn)生。機(jī)制建立的另外一個(gè)重要基石就是“適者生存”法則，簡(jiǎn)單的說(shuō)就是“競(jìng)爭(zhēng)”。競(jìng)爭(zhēng)的存在可以有效刺激社會(huì)的進(jìn)步，競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果同樣也會(huì)刺激公平的產(chǎn)生。好的機(jī)制是人性的體現(xiàn)，是自然法則的體現(xiàn)，它可以調(diào)動(dòng)人的內(nèi)在主動(dòng)性，向著正確的方向前進(jìn)。

　　制度更象是外在強(qiáng)制因素的體現(xiàn)，通常情況下都體現(xiàn)了剛性的一面。這樣的制度本身并不能激勵(lì)人員主動(dòng)執(zhí)行，因此強(qiáng)制性執(zhí)行是必須的，于是不可避免的就會(huì)加強(qiáng)執(zhí)行力度，從而造成整體管理成本的不斷增加。但在擁有良好機(jī)制的組織中，管理的效率會(huì)大幅度提高，同樣管理成本也會(huì)大幅度降低。單純依靠制度的企業(yè)，往往會(huì)掉到舍本逐末的漩渦，使企業(yè)積重難返。

　　所有的管理應(yīng)當(dāng)是以機(jī)制為核心，而不應(yīng)當(dāng)以制度為核心，所謂的制度甚至也包括一些流程。擁有嚴(yán)格制度的公司，如果沒(méi)有真正有效的機(jī)制，同樣并不能達(dá)到管理的目的，這就是為什么很多看起來(lái)非常正規(guī)的公司，反而沒(méi)有干好，而那些看起來(lái)可能有很多問(wèn)題的公司卻迅猛發(fā)展，這可能與他們對(duì)“機(jī)制”與“制度”的理解有著密切的關(guān)系。

　　對(duì)于員工的管理，并不單純的建立在制度的嚴(yán)密、流程規(guī)范上，在很多情況下必須依靠機(jī)制的建立，這些所謂的流程、制度才能最終得到執(zhí)行。比如以前提到的，如何讓員工“服從”管理？這個(gè)問(wèn)題的本質(zhì)不是制度本身，而是人員的“可替代”性，即誰(shuí)干得不好公司就可以找到相應(yīng)的人來(lái)替代他。針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，如果沒(méi)有建立人員替代機(jī)制，任何管理都是蒼白無(wú)力的。要想建立替代機(jī)制，就必須建立強(qiáng)大的“人才制造”系統(tǒng)；擁有了強(qiáng)大的人才后備梯隊(duì)，替代機(jī)制才會(huì)發(fā)生作用，所有的人就會(huì)進(jìn)入到優(yōu)勝劣汰的游戲中。

　　所有有效的管理都必須建立在競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)之上。比如，很多企業(yè)的銷售指標(biāo)分配不下去，區(qū)域經(jīng)理經(jīng)常抱怨指標(biāo)太高，即便是指標(biāo)真的不是很高，銷售人員也會(huì)與公司討價(jià)還價(jià)。在這樣的狀況下，企業(yè)處于非常不利的地位，指標(biāo)太高害怕銷售人員放棄努力，指標(biāo)太低又害怕銷售人員投機(jī)取巧，增加企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。更為嚴(yán)重的是，無(wú)論是高是低，營(yíng)銷人員在完不成任務(wù)的時(shí)候，都會(huì)將沒(méi)有完成任務(wù)的責(zé)任推卸給企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，并且千篇一律的抱怨指標(biāo)定的不合理。企業(yè)是指標(biāo)的制定者，也成為了指標(biāo)的最終責(zé)任者，銷售人員只是在這樣的過(guò)程中盡可能的撈到自己的好處。這是一個(gè)典型的按照制度-全球品牌網(wǎng)-進(jìn)行指標(biāo)分解的例子。對(duì)于這樣的問(wèn)題，有些企業(yè)采用“掛牌招標(biāo)”、“雙向選擇”的形式，效果還是不錯(cuò)的。所謂的掛牌招標(biāo)，就是globrand.com將各地區(qū)指標(biāo)明示，同時(shí)按照指標(biāo)的高低、難易制定相應(yīng)的激勵(lì)措施，并與指標(biāo)一同掛牌明示，當(dāng)然好的地區(qū)指標(biāo)高，但待遇也高，差的地區(qū)指標(biāo)低待遇也低，然后區(qū)域經(jīng)理必須采用投標(biāo)的方式獲得自己的區(qū)域經(jīng)營(yíng)權(quán)，也就是所有的人都可以競(jìng)爭(zhēng)好的區(qū)域，只要你的標(biāo)的高于指標(biāo)，同時(shí)有可行的方案并得到評(píng)審組的認(rèn)可，你就可以獲得這個(gè)區(qū)域的銷售權(quán)。在你獲得這個(gè)權(quán)利的時(shí)候，你還必須進(jìn)行區(qū)域內(nèi)的人員的組閣，即雙向選擇，如果沒(méi)有人跟你一起干，那么你的投標(biāo)仍然是沒(méi)有意義的，就會(huì)轉(zhuǎn)到下一位投標(biāo)者。

　　歡迎與globrand（全球品牌網(wǎng)）作者探討您的觀點(diǎn)和看法，鄧紅斌：畢業(yè)于英國(guó)諾丹比亞大學(xué)，獲市場(chǎng)營(yíng)銷碩士學(xué)位。長(zhǎng)期專注于服務(wù)品牌管理和研究。曾經(jīng)服務(wù)過(guò)的企業(yè)有索尼、柯達(dá)、尼桑、楷博教育等知名公司，先任某知名咨詢管理公司渠道運(yùn)營(yíng)經(jīng)理及管理咨詢