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男裝加盟商：分公司不如總代理操作靈活

　　【中國童裝網(wǎng)】自2006年始，男裝業(yè)涌現(xiàn)大量分公司，業(yè)內(nèi)人士驚呼男裝業(yè)渠道變革的時代已經(jīng)來臨。然而幾年以后，當(dāng)初被總部寄予厚望的這些分公司表現(xiàn)差強(qiáng)人意，絕大部分虧損嚴(yán)重，甚至已經(jīng)走到面臨關(guān)閉或低價轉(zhuǎn)讓股權(quán)的痛苦邊緣，這也使得底下的加盟商們開始懷念起從前的代理商。作為福建某一線男裝品牌在山東的加盟商，許先生對分公司也頗有微詞。 　
　　分公司成立匆忙 　　 　　
　　許先生認(rèn)為，大部分男裝品牌的分公司都是在省級代理商“停擺”而無奈之下成立，所在區(qū)域大多為經(jīng)營不良或市場基礎(chǔ)差的區(qū)域。分公司成立匆忙，籌備不足，沒有任何成功模式借鑒，或規(guī)范的項目評估，為后來的運營埋下了極大的隱患。 
　　“男裝行業(yè)的分公司，幾乎都是因為區(qū)域原有代理商不能或不愿繼續(xù)經(jīng)營，而由公司總部被動接手的。”許先生介紹說，真實的情況往往有兩種：一是省代理商欠廠家貨款數(shù)額巨大，該代理商已經(jīng)無力償還，或不愿現(xiàn)金償還，于是廠家拒絕出貨，代理商干不下去了，廠家成立分公司接手；二是同行在該省發(fā)展良好，而本品牌的市場擴(kuò)張速度和績效嚴(yán)重落后，代理商扛不住廠家的業(yè)績重壓，自動退出，廠家成立分公司接手。分公司一成立就面臨病態(tài)的市場局面，可謂千瘡百孔。
　　“匆忙間，分公司缺乏對該區(qū)域市場的基本調(diào)研，不清楚原加盟商質(zhì)量及后續(xù)發(fā)展、市場現(xiàn)狀、商品組合與銷售策略、團(tuán)隊組建和運營模式設(shè)計、投入產(chǎn)出和成本收益等，更沒有充分的籌備。”許先生認(rèn)為很多分公司都根基不穩(wěn)。 　　 
　　分公司定位不明
　　分公司和代理商在經(jīng)營性質(zhì)上是一致的，包括加盟政策、銷售政策、市場推廣等，因為都是按固定的中間利潤核算，也就是說，只是運營主體和投資性質(zhì)不同，但對于下游加盟商而言，二者并無分別。
　　總部設(shè)立分公司，普遍將分公司定位為“二元結(jié)構(gòu)”的利潤單位，即總部用和代理商相同的折扣與分公司結(jié)算，賺取第一手的工業(yè)利潤；然后分公司以投資者的身份，再賺取加盟商的利潤。
　　“這種方式看起來挺美。但年度獨立投資回報的會計核算方式，將分公司推到一個非常尷尬的位置：發(fā)展為主還是盈利為主？如果是盈利為主，就出現(xiàn)了一個事實上的邏輯矛盾——同樣的投資性質(zhì)和會計核算方式，占據(jù)天時、地利、人和優(yōu)勢的代理商尚且不能支撐，分公司憑什么可以？”許先生認(rèn)為分公司的銷售能力并不比代理商強(qiáng)大。
　　加盟保證金、道具押金和支持方式、年度銷售指標(biāo)、訂貨制（30%訂金）、同樣折扣和調(diào)換率——這種與代理商沒有任何實質(zhì)區(qū)別的分公司操作方式，在前期還可以讓加盟商“意亂情迷”，然而經(jīng)過一段時間后，他們發(fā)現(xiàn)分公司政策更死，反應(yīng)更慢，程序更繁瑣，效率更低，對自己零售的實際幫助更少。
　　令總部苦不堪言的是，在以代理商銷售為主導(dǎo)的系統(tǒng)中，分公司的操作政策還必須與周邊區(qū)域的代理商政策整體上保持一致，否則影響代理商的操作，后果不堪承受。
　　在這樣矛盾的格局下，憑借品牌知名度和市場的先發(fā)優(yōu)勢，一二線品牌分公司的表現(xiàn)還能及格，三四線品牌的分公司就雪上加霜了。在復(fù)雜的市場環(huán)境下，分公司就成了“王小二過年”，一年不如一年。
　　“按比較優(yōu)勢定位，會影響周邊代理商的經(jīng)營；按單位利潤導(dǎo)向定位，則直接束縛了分公司的發(fā)展。缺乏清晰明確的定位，運營模式怎么會有競爭力？更何談事業(yè)型的團(tuán)隊建設(shè)？”許先生認(rèn)為，在進(jìn)退兩難的矛盾和搖擺中，分公司正走向覆滅的邊緣。
　　分公司不如總代理操作靈活
　　業(yè)界曾經(jīng)有一種認(rèn)識：總代理制好像是“資本主義”——以利潤和金本位為主，分公司制好像是“社會主義”——以品牌和市場發(fā)展為主，所以，分公司一定比總代理操作的效果要好。
　　事實證明，不論總代理也好，分公司也罷，其實始終都受一支無形的手在支配——“黑白貓論”才是檢驗市場的唯一依據(jù)。
毋庸置疑，分公司具有相對完整的團(tuán)隊配置與分工，流程設(shè)計比較規(guī)范，擁有代理商無可比擬的資源配備，但在區(qū)域商業(yè)人脈與資源、快速決策、執(zhí)行和團(tuán)隊主管的個人綜合能力上，代理商則更勝一籌。因而在把握商機(jī)上，分公司顯得“公式化”；在處理問題上，分公司顯得“教條化”。在品牌不是特別強(qiáng)勢的情況下，“麻雀雖小，五臟俱全”的分公司總是落后市場半拍，績效不理想，甚至是每況愈下。
　　另外，財務(wù)管理是分公司管理的核心，在此基礎(chǔ)上建立的整套管理模式比較嚴(yán)謹(jǐn)，固然可以防范諸多灰暗面，但在復(fù)雜多樣的市場變化面前，顯得“矯枉過正”，呆板有余，靈活不足，直接影響區(qū)域績效。 
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