溫州鞋服業(yè)怎樣突圍？

       【中國童裝網(wǎng)】近來，溫州鞋服企業(yè)一系列動作頗為引人注目，先有四個溫州籍商人收購皮爾卡丹中國區(qū)核心業(yè)務(wù)，后有12家溫州企業(yè)組成考察團(tuán)前往意大利，與包括意大利市場上休閑鞋類第一品牌GEOX在內(nèi)的50個意大利鞋服品牌就收購、合作等事宜進(jìn)行接洽；而據(jù)最新消息，墨西哥皮具品牌稻草人最近被其在大陸的運(yùn)營商廣州優(yōu)客公司一舉拿下，而優(yōu)客背后的幾個操盤手，同樣是溫州人。
       這些看似令人興奮的舉措，到底是在經(jīng)濟(jì)下行周期的漂亮抄低，還是企業(yè)困頓之下的應(yīng)急出招呢？
       在溫州，鞋服行業(yè)號稱是該市的第三大行業(yè)，全國市場讓人耳熟能詳?shù)钠放凭陀星f吉、康奈、奧康、報喜鳥、紅蜻蜓、森馬等一長串名單，還有數(shù)千家企業(yè)從事著與鞋服有關(guān)的業(yè)務(wù)。2008年僅服裝行業(yè)，生產(chǎn)總值就達(dá) 400多億元，相當(dāng)于國內(nèi)一些中型城市的年度GDP。 
       表面上看起來很風(fēng)光，但溫州服裝企業(yè)85%以上還是以加工制造為主業(yè)，處在產(chǎn)業(yè)鏈的最低端。金融危機(jī)爆發(fā)前后的這一兩年，溫州鞋服行業(yè)同樣經(jīng)歷驚心動魄的沖擊，除了少數(shù)意氣風(fēng)發(fā)、逆勢而上的企業(yè)，更多的企業(yè)還是被迫采取應(yīng)對突圍的措施，希望借這次金融危機(jī)解決長期以來的發(fā)展瓶頸。所以，我們除了對那些危機(jī)下運(yùn)籌帷幄、長袖善舞的英雄獻(xiàn)上掌聲，更需要把思考和建議送給那些正在逆勢突圍路上摸索前進(jìn)的企業(yè)和品牌。
       第一道坎：市場轉(zhuǎn)移，不只是調(diào)轉(zhuǎn)槍口
       由于國外市場萎縮，溫州也有很多貼牌加工企業(yè)開始轉(zhuǎn)向國內(nèi)市場，這些企業(yè)無非是兩種選擇，一種情況是是在國內(nèi)產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈條中找到自己的位置，為那些以國內(nèi)為主要市場的品牌企業(yè)生產(chǎn)加工；另一種情況是由“生產(chǎn)＋銷售”導(dǎo)向型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)闋I銷導(dǎo)向性企業(yè)。
       第一種情況不是沒可能，但成功幾率很小。一方面，你以前是參與到全球性的產(chǎn)業(yè)分工中，客戶類型、訂單數(shù)量、利潤空間、交易模式相對穩(wěn)定規(guī)范，突然轉(zhuǎn)向還未完全成熟的國內(nèi)市場未必適應(yīng)；另一方面，國內(nèi)服飾、鞋帽的產(chǎn)能已相當(dāng)過剩，品牌經(jīng)營企業(yè)的訂單也不會突然放大，那意味著你將和原有供應(yīng)鏈條上的同類企業(yè)展開你死我活的爭奪，屆時肯定是殺敵一千、自損八百的游戲，這也是目前鮮有這類成功企業(yè)的原因。
       這里我們重點(diǎn)談?wù)劦诙N情況。
       記得兩年前，廣東一家生產(chǎn)規(guī)模位于亞洲前列的女鞋企業(yè)，很有憂患意識，在訂單充足的情況下覺得老賺點(diǎn)加工費(fèi)不是辦法，準(zhǔn)備一邊做原來的加工貼牌業(yè)務(wù)，一邊成立內(nèi)銷部門做國內(nèi)市場。于是以自己工廠的名字做品牌，宣稱2年內(nèi)要在全國建設(shè)2000家專賣店。半年后，發(fā)現(xiàn)投入不少，店也開了不少，但銷售很不理想。我們發(fā)現(xiàn)，其產(chǎn)品定價中等偏上，但店面位置普遍不佳，店面形象相當(dāng)普通，貨品結(jié)構(gòu)沒有一點(diǎn)自己的品牌特色，讓人以為是淘外貿(mào)貨的地方，導(dǎo)購竟然還穿著自己的衣服在上班。而對于目標(biāo)消費(fèi)者究竟是誰，店面負(fù)責(zé)人也是一知半解。于是我們建議這家公司趕快停止店面擴(kuò)張，不然開得越多，陷得越深。
       事實(shí)上，當(dāng)貼牌加工企業(yè)決定由“生產(chǎn)＋銷售”導(dǎo)向轉(zhuǎn)為營銷導(dǎo)向時，就意味著企業(yè)進(jìn)入一種與以往完全不同的經(jīng)營形態(tài)。之前只講產(chǎn)能、質(zhì)量成本控制能力和貿(mào)易拉單的能力，而現(xiàn)在要看企業(yè)更加立體的能力。除了以上能力，還要看企業(yè)的品牌、渠道、產(chǎn)品創(chuàng)新等顯性能力，以及商業(yè)模式、組織架構(gòu)、資源等隱性能力。打個比方，你以前命中目標(biāo)只需要瞄準(zhǔn)、射擊兩個動作，現(xiàn)在調(diào)轉(zhuǎn)槍口以后，你需要完成查看地形、精挑裝備、占據(jù)有利位置，再到瞄準(zhǔn)、射擊一系列的連貫動作。在這種情況下，從觀念到行動，這些企業(yè)需要補(bǔ)的課有很多。
       第二道坎：品牌化運(yùn)作，“短跑變長跑”的能力
       有一個做手機(jī)零售渠道的老板，生意一直做得很不錯，但因?yàn)楦杏X利潤越來越薄，三年前決定進(jìn)軍服裝行業(yè)，按他的說法，手機(jī)銷售做得再好也是給手機(jī)品牌打工，而且利潤增值最多也就百分之二三十，但做服裝，品牌是自己的，利潤增值空間少則三倍，多則十倍，所以他斷定服裝行業(yè)是大有前景的。然而，兩年下來他做服裝一下子虧了六千萬。
       對于很多從前從事貼牌加工、現(xiàn)在想轉(zhuǎn)做品牌的溫州鞋服企業(yè)來說，這個真實(shí)的例子值得深思。
       品牌是讓企業(yè)更體面、更長久地賺更多錢的工具。但服裝行業(yè)再怎么弄都屬于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，品牌化運(yùn)作的思維也不新鮮，如果沒有商業(yè)模式上的創(chuàng)新，按照傳統(tǒng)手法運(yùn)作服裝品牌想一夜成名、一本萬利，本身就是不切實(shí)際的。就算是世界上最大的奢侈品集團(tuán)LVMH，其2008年的純利率還不到20％。所以我們一開始就要有按照服裝品牌的成長規(guī)律，做長久努力的準(zhǔn)備。
       與此同時，品牌讓企業(yè)賺錢變得容易，并不代表做品牌容易。
       相對于很多其他行業(yè)，成功的服裝品牌確實(shí)具有比較高的品牌附加值。因?yàn)榻o客戶帶來的附加值不同，同樣是一件遮體的衣服，不同品牌可以出現(xiàn)幾十倍甚至上百倍的價格差異。
       但恰恰做服裝品牌難就難在如何打造品牌附加值上。在我們看來，這個附加值源自兩點(diǎn)，一是對時尚的準(zhǔn)確把握能力，二是管理得當(dāng)。和傳統(tǒng)加工型或批發(fā)型鞋服企業(yè)相比，這兩方面都是全新的課題。
       再好的品牌，只要你有一兩季服裝不符合市場潮流，品牌附加值就要大幅縮水，而寂寂無名的品牌如果連出兩季很受市場歡迎的貨品，品牌價值亦會馬上提高很多。因此，對時尚的把握能力是企業(yè)的一種稀缺資源，甚至是企業(yè)的一種“天賦”。那些世界性的名牌往往伴隨有世界性的大師，就算ZARA這種走平價時尚的品牌，也是因?yàn)樗麄儼涯７潞统u世界知名品牌的產(chǎn)品做為了他們的一種核心能力。我們溫州的中小企業(yè)沒有設(shè)計大師，以前生產(chǎn)什么款、每款做多少量都是按客人下的單來執(zhí)行，現(xiàn)在做品牌的話，這個全新工作落到自己的肩上。無論是你組建自己的設(shè)計部門，還是設(shè)計完全外包，都是與以前管理流水線工人完全不同的，針對設(shè)計師這個相對感性的群體，企業(yè)需要重新摸索一套管理流程，發(fā)展出更具包容性的管理文化，不然的話，一年的壓貨可以吞噬你幾年的積累。
       如果說對時尚的把握是服裝品牌的根，那通過管理來建立、積累品牌文化就是服裝品牌的本。
       那些國際頂尖品牌的價位定那么高還能獲得大家的追捧，根本上靠的是上百年的品牌文化積淀。這意味著從品牌誕生以來，他們一直將品牌文化所推崇的東西做到極致。有一個朋友，去東京旅游的時候光顧了一個品牌店，結(jié)果搭乘擁擠的地鐵時發(fā)現(xiàn)有一個漂亮的日本女孩一定要給他讓座，驚詫之余，在日本女孩的比劃手勢中知道，原來她是這個品牌的一個導(dǎo)購，因?yàn)榭吹脚笥咽稚咸嶂莻�品牌的購物袋，覺得他是她們的客人，理應(yīng)要給他讓座。我的朋友感動得不行，到哪都要講這個故事給這個品牌宣傳一下。
       一個品牌能做到如此極致，在管理上其實(shí)是需要巨大的投入的，附加值不高才有問題。試想，你一百年前在銀行哪怕是存一塊錢，到現(xiàn)在都會升值成百上千倍。而這些品牌是持續(xù)地存錢，并且隨著時代的發(fā)展，存的額度也越來越大，這樣算下來，他們現(xiàn)在的高價只不過是上百年的增量定投，現(xiàn)在來零取罷了。從這個角度來說，他們的高價也是合情合理的。
       一個成功的服裝品牌，需要在售前、售中、售后營造一種與品牌相關(guān)的統(tǒng)一感受，需要創(chuàng)建很多獨(dú)特的細(xì)節(jié)，大到產(chǎn)品創(chuàng)新、市場推廣，小到賣場氛圍、服務(wù)細(xì)節(jié)。這些都不是流水線可以生產(chǎn)的，因?yàn)檫@些主要依靠人，而人是最可靠同時又是最不可靠的。因此，服裝企業(yè)創(chuàng)品牌，很大的挑戰(zhàn)來自于解決人的行為隨機(jī)性與品牌表現(xiàn)統(tǒng)一性之間的矛盾。
       如今運(yùn)做品牌，考驗(yàn)的是你是否有系統(tǒng)的方法，為一個品牌的承諾做長期、細(xì)致的投入。這對于溫州企業(yè)來說，無疑是一項(xiàng)長期的挑戰(zhàn)。
       第三道坎：品牌收購，切忌握住刀柄
       最近和成功收購一外國品牌的溫州老板有過一次對話，問他為什么不趁機(jī)宣傳一下這件事情，他的觀點(diǎn)和一知名策劃人的觀點(diǎn)類似，說收購?fù)鈬放撇荒芴哒{(diào)，到時大家都知道品牌其實(shí)是國內(nèi)的人在運(yùn)作，品牌價值會貶值。
       前不久溫州商人收購皮爾卡丹的事情在國內(nèi)搞得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，這位老板的觀點(diǎn)貌似冷靜，但筆者認(rèn)為，收購皮爾卡丹的大肆炒作不一定是錯的，而你收購品牌還低調(diào)肯定是錯的。
       收購一個品牌，關(guān)鍵是對這個品牌既有資產(chǎn)價值的評估，而這些價值中，有些是顯性的，比如產(chǎn)品、專利、團(tuán)隊(duì)、渠道等；有些是隱性的，表面上看起來不值錢，甚至是包袱，但一旦和收購者的某些資源結(jié)合起來就值錢了。這就是為什么有些公司一宣布和別人合作，股價馬上就上升的原因。
       因此，收購一個品牌前后要做什么，關(guān)鍵看你需要這個品牌哪方面的價值資產(chǎn)、想達(dá)到什么